‘엔터 롤업' 시대는 끝났다..볼륨이 아닌 주목이 필요한 시대에 K엔터에 주는 메시지

INDUSTRY DEEP DIVE

"‘엔터 롤업’의 시대가 끝났다"  "K엔터테인먼트 기업들의 선택은 "

"차세대 디즈니라는 허상"은 크리에이터 이코노미, 팬덤 경제 시대 해체되고 있다"

캔들미디어, ATTN: 창업자에게 지분 과반 넘기며 포트폴리오 해체 신호

“차세대 디즈니”를 꿈꾸던 20억 달러짜리 미디어 제국이 되감기를 시작했다. 디즈니 출신 경영진과 블랙스톤의 돈으로 한때 “스트리밍 시대의 새 제국”이라는 이름으로 불렸던 캔들미디어(Candle Media)가 다이어트를 시작했다.

헬로 선샤인·문버그·웨스트브룩·ATTN: 등의 다양한 콘텐츠 스튜디오를 보유했던 이 회사는 퍼즐 조각 중 하나였던 ATTN:을 공동 창업주에게 재매각한다고 밝혔다. 저금리와 스트리밍 붐이 키운 롤업(roll-up)의 전략이 바뀐다.  고금리와 성장 둔화라는 역풍 속 캔들미디어의 전략은 “브랜드를 모으는 게임”이 아니라 “브랜드를 어떻게 풀어낼 것인가”의 문제로 바뀌었다.

캔들미디어의 ATTN: 매각은 단순한 움직임은 아니다. 넷플릭스 시대, 한때 거대 플랫폼의 부품이 되는 것이 성장의 다음 단계처럼 보였던 디지털 네이티브 스튜디오 역시 관심 경제, 슈퍼팬의 시대,  자들의 팬덤에 집중하는 독립 스튜디오의 서사로 돌아가고 있다. 이런 디지털 네이티브 스튜디오를 인수, 규모의 경제를 만들고 이를 통해 '멀티 플랫폼' 전략을 구사했던 대형 미디어 회사들도 이제는 해체를 택하고 있다.

제국의 로고가 내려가고,“차세대 디즈니”라는 집단적 망상은 끝나가고 있다.

캔들미디어, ATTN: 지분 재매각

대형 투자자 자본 블랙스톤(Blackstone)이 자금을 투입한 미디어 롤업 플랫폼 캔들미디어(Candle Media)가 2월 10일, 산하 디지털 미디어 ATTN:의 지분 과반을 공동창업자 매튜 시걸(Matthew Segal)과 자렛 모레노(Jarrett Moreno)에게 되판다고 발표했다. 악시오스(Axios) 등에 따르면 캔들미디어가 “개별 브랜드 매각”으로 전략을 선회한 이후 첫 번째 실행된 케이스다.

이 거래는 단순한 자산 매각을 뛰어넘는다. 저금리 시대에 공격적으로 모은 콘텐츠 자산들이, 고금리와 스트리밍 붐 종료라는 이중 압박 속에 하나씩 풀려나가는 과정의 시작점으로 볼 수 있다. 바이스 미디어(Vice Media)의 파산, 버즈피드 뉴스(BuzzFeed News) 폐쇄, 커런트 벤처스(Recurrent Ventures)의 브랜드 분매로 이어지는 미국 미디어 산업의 구조적 전환점 위에, 캔들미디어-ATTN: 딜이 놓여 있는 것이다.

ATTN:은 어떤 회사인가

ATTN:을 이해하려면 먼저 이 회사가 어떤 시장을 만들었는지 봐야 한다. 2014년 LA에서 설립된 ATTN:은 밀레니얼·Z세대를 겨냥한 사회변화·정치 이슈 콘텐츠를 전면에 내세운 디지털 미디어다. 복잡한 정책·사회 이슈를 1~3분 숙폼 영상으로 쥐개하고, 자막·그래픽·인포그래픽으로 쉽게 풀어내는 포맷이 ATTN:의 핵심 문법이다.

ATTN:은 미셸 오바마(Michelle Obama), 아널드 슈워제네거(Arnold Schwarzenegger) 같은 셀럽과 전·현직 정치인을 전면에 내세운 바이럴 영상으로 브랜드를 알렸다. 더랩(The Wrap) 보도에 따르면, ATTN:은 버락 오바마(Barack Obama)와 조 바이든(Joe Biden) 전 대통령을 위한 영상 쇼도 제작했으며, TikTok 등 대형 플랫폼과의 브랜디드 콘텐츠 협업도 수행해왔다.

투표 독려 PSA를 비즈니스로: ATTN:의 하이브리드 모델

ATTN:은 강렬한 오프닝 훅과 인지도가 높은 셀럽 출연, 그리고 “지금 여기서 등록하라”“이 링크로 들어가라” 식의 명확한 행동 촉구(Call to Action)를 조합한 짧은 영상을 반복적으로 생산하면서, “When We All Vote”와 “NowThis”가 다듬어온 투표 독려 PSA(Public Service Announcement) 포맷을 확장·고도화해 왔다.

이 포맷을 단순한 공익 메시지 전달이 아니라, 특정 이슈와 브랜드 이미지를 결합하는 모듈형 템플릿으로 재구성함으로써, ATTN:은 캠페인 설계부터 제작·배포까지를 하나의 패키지 상품처럼 판매할 수 있는 길을 열었다.

그 결과 ATTN:은 전통적 광고, 브랜드가 메시지를 후원하는 브랜디드 콘텐츠, 그리고 포맷·캐릭터·IP를 재활용하는 라이선싱 비즈니스를 하나의 가치사슬로 엮어, ‘브랜드 스튜디오 + 임팩트 미디어’라는 하이브리드 모델을 만들어냈다.

여기서 브랜드 스튜디오는 광고주와 함께 메시지를 설계·제작하는 크리에이티브 허브로 기능하고, 임팩트 미디어는 사회·정치 이슈에 대한 태도와 행동 변화를 이끌어내는 저널리즘·캠페인 플랫폼으로 작동한다. ATTN:이 파는 것은 결국 “좋은 일을 하면서도, 브랜드가 말할 수 없었던 정치·사회적 어조를 대신 설계해주는 콘텐츠 공장”이라는 새로운 유형의 상품에 가까워졌다.

ATTN:의 핵심 경쟁력은 소셜미디어 에이전시와 브랜드 스튜디오 부문을 동시에 운영하며, 기업·정부기관·재단을 위한 캠페인 기획 역량이다. 2022년 캔들미디어 인수 당시 이미 흑자를 기록하고 있었고, 인수 이후에도 시걸과 모레노가 그대로 경영을 이끌었다.

이에 업계에서는 이번 거래의 본질이 “어려운 회사를 정리하는 구조조정”이 아니라, “수익성 입증된 디지털 자산을 창업자에게 돌려보내는 리셋”으로 보고 있다. 2022년 인수가를 약 1억5,000만 달러 정도였다.

🎥 ATTN: 주요 영상

누가 돈을 대었나: 창업자 + 전략적 LP의 귀환

재매각에 참여한 투자자 구성은 “창업자 리더십 + 업계 베테랑 LP”라는 조합이다.

인수 중심에는 공동창업자 시걸과 모레노가 서 있고, ATTN:의 초기 투자자였던 편웨이 스포츠 그룹(Fenway Sports Group) 톰 워너(Tom Werner) 회장과 메인스트릿 어드바이저스(Main Street Advisors) 폴 왕터(Paul Wachter) CEO가 다시 합류했다. 초기부터 함께한 투자자들의 재참여는 ATTN:의 사업 모델에 대한 장기적 신뢰를 보여주는 대목이다.

신규 투자자 중에서는 전 파라마운트 글로벌(Paramount Global) 회장 샤리 레드스톤(Shari Redstone)의 참여가 눈에 띄다. 지난해 파라마운트의 스카이댄스(Skydance) 합병을 마무리한 뒤 경영 일선에서 물러난 미국 미디어 업계의 거물이, 개인 투자 차원에서 Z세대 대상 디지털 어드보커시 미디어에 베팅한 것이다. 전통 미디어의 권위자가 디지털 네이티브의 미래에 돈을 건 셈이다. 앵델 홀딩스(Andell Holdings) 앱드류 하욱트만(Andrew Hauptman) 회장도 새로 합류했다.

ATTN: 인수 투자자 구성

캔들미디어는 소수지분을 유지하며 ATTN:의 가치가 다시 올라갔을 때 재무적 업사이드를 공유할 수 있는 옵션을 확보했다. 공동 CEO 케빈 메이어(Kevin Mayer)와 톰 스태그스(Tom Staggs)는 “ATTN: 팀과의 파트너십을 소중히 여겨왔으며, 새로운 챕터에서의 지속적인 성공을 기원한다”고 밝혔다. 이 둘은 디즈니에 오래 근무하며 디즈니 플러스를 런칭하기도 했다.

캔들미디어는 왜 풀리고 있는가: 미디어 롤업의 한계

그렇다면 캔들미디어가 흑자 회사를 왜 다시 매각 했는 지가 중요하다.

간단히 요약하면 캔들미디어의 롤 업 전략은 AI와 숏 폼, 마이크로 드라마, 크리에이터 시대에 맞춰 바뀌고  있다.모으는 대신, 해체하며, 플랫폼 대신 관심을 택했다.

이번 거래를 제대로 이해하려면, ‘롤업(Roll-up)’이라는 투자 전략의 메커니즘부터 짚어봐야 한다. 롤업은 특정 산업 내 여러 소규모 기업을 하나의 플랫폼 아래로 연쇉 인수해, 규모의 경제와 통합 프리미엄을 만들어낸 뒤 IPO나 대형 매각으로 엑시트하는 PE(사모펀드) 전략이다. 의료, 수의학, 부동산 관리 등 파편화된 시장에서 오래전부터 효과를 발휘해온 방법론이다.

2020~2022년 스트리밍 전쟁 시기, 이 전략이 미디어·엔터테인먼트 산업에 본격적으로 유입됐다. 콘텐츠 자산의 몸값이 치솟는 환경에서, 제작사·디지털 미디어·IP 홀더를 묶어 광고 번들링·교차 판매·백오피스 통합으로 ‘부분의 합보다 큰 전체’를 만들 수 있다는 논리였다. 캔들미디어의 런칭과 성장 논리도 마찬가지였다. 2022년 당시 스트리밍 플랫폼 투자가 최고 정점에 올랐다.

캔들 미디어는 이들 플랫폼에 다양한 콘텐츠를 대거 공급하는 롤업 스튜디오가 되겠다는 포부가 있었다. ATTN: 인수는  이 논리의 가장 야심 찬 실험이었다.

미디어 롤업 전략 흐름도

당시, 캔들미디어는 2021년 블랙스톤으로부터 20억 달러(약 2조 7,000억 원)를 조달해 공격적 인수에 나섰다. 리즈 위더스푼의 헬로 선샤인(Hello Sunshine)으로 여성 서사 IP를, 코코멜론·블리피의 문버그(Moonbug)로 글로벌 키즈 IP를, ‘파우다’ 제작사 패러웨이 로드(Faraway Road)로 고급 스크립티드 드라마를 확보했다. 그리고 ATTN:으로 디지털 미디어·브랜디드 콘텐츠 영역을 채웠다.

캔들미디어 핵심 포트폴리오

그러나 이 전략의 영광은 길지 않았다. 스트리밍 서비스와 FAST 등장 이후 미디어 시장은 너무 빠르게 바뀌었다.

2023년 이후 스트리밍 성장세가 둔화되고 광고 시장이 위축되면서, 콘텐츠 자산 밸류에이션이 전반적으로 내려앉았다. 고금리 환경에서 대규모 레버리지 인수는 이자 비용과 부채 상환 압박을 키웠고, ATTN:과 문벅 같은 수익성 높은 자산의 이익이 성장 재투자가 아닌 부채 상환에 흘러들어갔다. 캔들미디어 입장에서는 브랜드의 혁신·채용·마케팅 투자 여력이 줄어드는 구조적 함정에 바졌다.

지난해 케빈 메이어(Kevin Mayer)는 칸 국제광고제에서 열린 악시오스 행사에서, 캔들미디어의 롤업 전략이 계획대로 작동하지 않았음을 사실상 인정했다. 그는 “캔들의 원래 구상은 여러 오디언스 세그먼트를 하나의 통합 운영 회사로 만드는 것이었지만, 실제로는 세 개의 서로 다른 방식으로 운영되는 독립 회사에 가까운 구조가 됐다”고 말하며, “앞으로는 헬로 선샤인, 문버그, ATTN: 같은 개별 브랜드를 따로 상장하거나 매각하는 방식으로 유동성을 확보하게 될 것”이라고 밝혔다. 이는 ‘캔들’이라는 우산 브랜드 아래 모인 콘텐츠 회사들이 통합 시너지를 내지 못한 채, 여전히 각자 고유의 크리에이터·콘텐츠 회사로 기능하고 있음을 인정한 것이자, 롤업 전략 수정 선언에 가까운 발언이었다.

더랩에 따르면 캔들미디어는 최근 애니메이션과 실사 영상 사업부를 분리하고 비용을 절감하는 구조조정도 병행 중이다. 캔들의 공동 CEO는 디즈니 전 CSO 메이어와 전 COO 스태그스로, 디즈니 시절의 콘텐츠 통합 경험을 바탕으로 이 플랫폼을 설계했지만, 탈스트리밍 붐 시대의 현실 앞에서 전략 수정이 불가피해진 상황이다.

캔들미디어만이 아니다: 미디어 롤업의 연쇄 실패

미디어 롤앱 전략의 실패는 캔들미디어에만 해당되는 것이 아니다.

바이스 미디어(Vice Media)는 비디오·뉴스·디지털 에이전시를 통합했다가 2023년 파산을 신청했고, 리커런트벤처스(Recurrent Ventures)는 Popular Science·Domino·Saveur 등 니치(Niche) 미디어를 대거 인수했다가 개별 브랜드 분매를 진행 중이다.

르브론 제임스(LeBron James)의 디지털 콘텐츠 스튜디오 스프링힐스 컴퍼니(SpringHill Company)도 성장 둔화와 구조조정을 격고 있다. 지난해 스프링힐스 컴퍼니(SpringHill Company)는 영국 디지털 스튜디오 '풀웰733(Fulwell 73)과 합병해  Fulwell Entertainment을 탄생시켰다. 스포츠·음악 등 강력한 IP와 브랜드 컨설팅, 크리에이터형 디지털 레이블을 통합해 팬덤·데이터·커머스를 동시에 수익화하는 방향으로 선회한 것이다.

이런 움직임의 공통점은 명확하다. 통합의 장점이 있지만, 저금리 환경에서 레버리지로 공격적으로 인수했지만, 금리 반전과 광고 불황이 겨쳐면서 ‘통합 프리미엄’이 현실화되기도 전에 부채 상환 압박에 직면했다는 것이다.

주요 미디어 롤업 사례 비교

슈퍼팬 시대, 미디어는 어떻게 살아남는가

시걸과 모레노는 보도자료에서 “관심 경제의 축소” 반복적으로 강조했다. ATTN:이 일반화되면서 관심 경제의 장점을 잃었다는 이야기다.

그래서 다시 초심을 강조했다. 그들은 “이번 새로운 챕터를 통해 창업 첫날부터 ATTN:을 정의해온 동일한 초점과 가치관으로 계속 성장시켜 나가겠다. 카테고리 전문성을 관심이 축소되는 인구에게 전달하는 것이 우리의 미션”이라고 밝혔다.

관심 경제의 복원. 이는 현재 미디어 산업의 구조적 현실을 정확하게 짚어내는 프레임워크다.

1997년 경제학자 마이클 골드해버(Michael Goldhaber)가 처음 제시한 ‘관심 경제’ 개념은, 정보가 풍부해진 시대에 희소해지는 것은 정보가 아니라 인간의 ‘주의(attention)’라는 개념에서 출발한다.

2026년 현재, AI 생성 콘텐츠가 폭발적으로 늘어나면서 콘텐츠의 부족 현상은 완전히 끝났다.

관심 경제,  슈퍼팬의 시대는 콘텐츠 회사에게 AI시대 가장 중요한 미디어 전략이다.  콘텐츠 공급은 무한히 늘어나는데, 사람들의 주의 집중 시간은 계속 줄어드는 환경에서, ‘종합 포털’형 미디어는 사용자를 붙잡기 점점 더 어려워진다.

관심 경제가 미디어 비즈니스에 미치는 구조적 영향

ATTN:이 “관심 경제 축소”를 전면에 내세운 것도 우연이 아니다.

AI 콘텐츠가 폭발적으로 늘어나는 환경에서, 우리는 AI가 대체할 수 없는 '따뜻한 온기'에서 생존 전략을 찾아야 한다.

과거 정치인·전문가·활동가와의 직접적 협업을 통해 만들어지는 ATTN:의 애드보커시 콘텐츠(Advocacy)는 AI가 대체하기 어려운 영역이었다. ATTN:이 해온 애드보커시(advocacy) 콘텐츠는  ‘어떤 정책·의제·가치에 대한 공개적인 지지와 변화를 촉구하는 커뮤니케이션’이다. 과거에는 정치인·전문가·활동가와 직접 협업해 메시지를 설계하고, 이슈의 맥락·감정·정치적 리스크를 조율해야 했기 때문에, 단순 자동 생성이 아니라 관계·신뢰·정치 감각이 필요한 영역이라 AI가 대체하기 가장 어려운 층에 속했다.

이런 장점이 ATTN:이 광고 둔화 속에서도 프리미엄 단가와 장기 파트너십을 유지할 수 있는 근본적 이유다. 시걸과 모레노가 “곧 발표할 새로운 디지털 브랜드들을 인큐베이팅하게 되어 기쁘다”고 예고한 것도 이 맥락에서 읽힌다. 정치·사회 이슈 숙폼부터 브랜디드 콘텐츠, 스트리밍·TV용 롱폼 프로젝트까지 풀 파이프라인을 독립적으로 운영하겠다는 계획이다.

전략적 함의: 이 거래가 말해주는 네 가지

1. “스케일”보다 “정체성”의 복원

롤업은 스케일의 경제에 강점이 있지만, 브랜드 정체성이 흐려지고 의사결정이 느려지는 부작용이 나온다. ATTN:처럼 “젖은 층·사회변화”라는 초점이 분명한 브랜드는, PE의 재무적 요구보다 오디언스·광고주와의 관계를 우선하는 창업자 체제에서 더 장기 가치를 만들 수 있다.

2. 레버리지 롤업의 구조적 리스크

고금리 국면에서 부채 상환 vs. 브랜드 재투자의 트레이드오프는 치명적이다. 캔들은 알짜 자산의 수익을 부채 상환에 써야 했고, 결국 ATTN:을 창업자에게 돌려보내고 소수지분만 쥐는 절충안을 택했다. 재무 부담은 덜고, 업사이드 옵션은 유지하는 현실적 타협이다.

3. 어드보커시 콘텐츠의 전략적 프리미엄

브랜드들은 ESG·DEI·시민참여 같은 민감한 메시지를 직접 만들기보다 ATTN: 같은 신뢰 기반 스튜디오에 외주하는 추세다. 숏폼 시대에도 이런 전략적 프리미엄은 매우 중요하다. 이 때문에 어드보커시 미디어는 광고 경기 둔화 속에서도 프리미엄을 유지할 수 있다. 디지털 미디어가 전반적으로 힘든 환경에서도, 특정 카테고리에 특화된 스튜디오가 별도의 밸류를 인정받는 배경이다.

4. 창업자 + 전략적 LP의 결합

거대 플랫폼·PE의 포트폴리오 안에 있을 때보다, 작지만 날렵한 독립 회사 + 업계 인맥을 가진 이사회라는 조합이 브랜드 구축에 더 적합하다는 판단이 읽힌다. 캔들미디어라는 거대한 구조물 안에서는 불가능했던 속도와 유연성을, 작은 배에 타고 다시 얻겠다는 선언이다.

K-엔터테크 산업을 위한 세 가지 포인트

1. 글로벌 M&A는 “브랜드·IP 단위”로 재편되고 있다
   캔들미디어의 해체는 글로벌 M&A 시장에서 거래 단위가 더 잘게 쪼개지고 있다는 신호다. K-콘텐츠 기업은 “통으로 팔릴 기회”만 기다리기보다, 개별 디지털 브랜드·채널·스튜디오 단위로 JV, 부분 매각, 전략 지분 투자를 설계할 수 있어야 한다.

K-콘텐츠 브랜드별 엑시트 시나리오

2. 한국판 ATTN:을 만들 수 있다

ATTN:은 정치·사회 이슈를 엔터테인먼트 문법으로 풀어낸 스튜디오다. K-엔터테크 관점에서 보면, 20~30대 유권자, 청년 정책, 기후·젠더·노동 이슈를 다루는 숏폼·라이브·다큐 브랜드를 별도 레이블로 육성하고, 국내 기업·기관·지자체·국제기구 캠페인을 수행하는 동시에, 아시아 권역을 겨냥한 다국어 어드보커시 허브로 키울 수 있다. 이런 자산은 향후 별도의 가격표를 붙여 거래될 수 있는 카테고리형 IP가 된다.

3. “ATTN:급 레퍼런스 브랜드”를 어디에서 만들 것인가:FAST전략

주의가 희소해지는 시대에 “K-콘텐츠를 다 한다”는 슬로건은 통하지 않는다.

K-팝 라이브 경험, K-드라마 글로벌 팬덤, K-게임·e스포츠, K-뷰티·패션, K-정치·사회 이슈 중 어디에서 “이 브랜드가 아니면 안 된다”는 대체 불가능성을 구축할 것인지가 관건이다.

여기에 FAST(무료 광고 기반 스트리밍 TV, Ad Supported Streaming TV)를 더하면, 이렇게 구축한 레퍼런스 브랜드를 K-드라마 FAST, K-팝 FAST 등 카테고리별 채널로 확장해 글로벌 CTV·플랫폼 상에서 독립 자산처럼 키우고, 향후 JV·부분 매각·전략 지분투자 등으로 연결하는 장기 시나리오를 설계할 수 있다.

결론: 모으는 시대에서, 슈퍼팬과 관심을 선택하는 시대로

20억 달러를 투입해 각종 미디어 자산을 쌓아 올렸던 캔들미디어가, 그 중 하나인 ATTN:을 다시 창업자의 손으로 돌려보낸 장면은 단순한 포트폴리오 조정이 아니다.

이는 저금리·스트리밍 붐을 전제로 했던 “엔터 롤업” 모델이, 고금리·저성장·AI 생성 콘텐츠 폭발이라는 새로운 환경에서 구조적 한계에 도달했음을 보여주는 사건이다. 규모와 레버리지로 승부하던 시대가 저물고, 슈퍼팬의 충성도와 관심경제의 집중도를 기준으로 브랜드 가치를 평가하는 시대로의 전환이 본격화되고 있다.

블랙스톤식 롤업 모델은 그동안 “얼마나 많은 IP와 스튜디오, 디지털 브랜드를 모았는가”로 가치를 설명해 왔다.물론 이 방식이 잘못되지 않았다. 넷플릭스가 워너브러더스를 통합해 IP와 커버리지까지 확보하고 미국 주요 지상파 방송 중 하나인 넥스타가 테그나를 인수해 점유율을 확대하려는 것도 같은 전략이다.

그러나 모두 넷플릭스가 될 수 있다. 특히, 강력한 팬덤을 기반으로 글로벌 시장 확장해 온 K콘텐츠 기업들에게는 더욱 채택하기 어려운 전략이다.

게다가 AI가 양적 콘텐츠 공급을 사실상 무한대에 가깝게 만든 오늘, 시장이 묻는 질문은 전혀 다르다.

이 브랜드가 어느 카테고리에서 어떤 슈퍼팬 집단을 붙잡고 있는지, 그 팬덤을 매개로 어떤 광고주·정치·사회 네트워크와 연결되어 있는지가 중요하다. 여기서 그친다면 과거 메스 미디어 시대와 다를 게 없다.

우리는 여기서 몇 개를 더해야한다. 콘텐츠를 유통·확장할 수 있는 FAST·CTV·소셜 미디어 서비스 디스트리뷰션 라인을 갖추고 있는지가 핵심이다.

ATTN:은 정치·사회 이슈라는 선명한 카테고리, 밀레니얼·Z세대라는 정의된 팬층, 어드보커시 콘텐츠를 필요로 하는 광고주·기관 풀, 그리고 이를 확산시킬 디지털 플랫폼 파이프라인을 이미 보유하고 있었기에, 롤업 구조가 해체되는 국면에서도 “독립 스튜디오”로서의 존속 논리를 다시 인정받을 수 있었다.

이 변화는 K-콘텐츠·엔터테크 산업 전반의 밸류에이션 기준이 ‘규모의 총합’에서 ‘집중된 팬덤 자산’으로 이동하고 있음을 분명히 보여준다. 더 이상 “K콘텐츠, K컬처 전문 기업”이라는 포괄적 정체성만으로는 시장에서 설득력을 갖기 어렵고, 각 기업은 자신이 점유하고자 하는 장르·포맷·타깃 팬덤 카테고리를 먼저 선언해야 한다. 특히 K뉴스와 커머스와 같이 정보와 거래가 결합된 영역은, 글로벌 팬덤을 상대로 반복적인 접점을 만들어낼 수 있다는 점에서 차기 사이클의 핵심 전장이 될 가능성이 크다.

그에 따라 전략의 기본 단위도 기업이 아니라 개별 브랜드·IP·채널로 쪼개져야 한다. 각 자산이 “어느 카테고리에서, 어떤 슈퍼팬에게, 어떤 이유로 필수적인가”를 정의하고, 이들을 ATTENTION급 레퍼런스 브랜드로 키우는 방향으로 포트폴리오를 재배치해야 한다. 이는 곧, 평균적인 대중 도달보다 ‘깊이 결속된 슈퍼팬 집단’을 얼마나 많이, 얼마나 다양한 카테고리에서 확보하고 있는지가 핵심 경쟁력이라는 뜻이다.

플랫폼 전략 역시 재정렬이 필요하다. 단일 플랫폼 의존을 전제로 한 사업 모델이 아니라, 유튜브·숏폼·커뮤니티·FAST·CTV 등 서로 다른 역할을 가진 창구 위에 동일한 팬덤 자산을 어떻게 계층적으로 쌓아 올릴 것인지가 관건이 된다. 특히 FAST를 포함한 글로벌 무료 스트리밍 창구는 브랜드 인지와 광고 기반 수익을 동시에 확장할 수 있는 레버로, 슈퍼팬 경제를 TV 스케일로 증폭시키는 시험장이 될 것이다.

결국 다음 사이클에서 선택받는 K-콘텐츠·엔터테크 기업은 “우리는 K컬처 기업이다”가 아니라 “우리는 X 카테고리에서 Y 타입 슈퍼팬의 관심을 독점하는 브랜드를 Z 플랫폼 조합 위에서 확장하고 있다”라고 명확히 답할 수 있는 곳이 될 것이다. 이 질문에 대해 브랜드·IP·채널 단위의 구체적인 답을 갖추고 있는 자산만이, 고금리 환경 속에서도 디스카운트가 아닌 프리미엄을 인정받으며 다음 투자·인수·파트너십 라운드의 진입 티켓을 손에 넣게 된다.

S-Five시대(스마트 브레인(AI), 숏폼, 스트리밍, 스마트TV, 슈퍼팬) K엔터테인먼트 기업들을 위한 글로벌 미래 생존 실행 전략

1. 관점 전환: ‘K컬처 기업’에서 ‘카테고리 레퍼런스 브랜드’로

이 변화는 K-콘텐츠와 엔터테크 기업에도 동일하게 적용된다. 더 이상 “K콘텐츠, 컬처 전문 기업”이라는 포지션만을 전제로 전략을 짤 수 없다.

“우리는 K컬처 회사인가?”가 아니라 “우리는 어떤 카테고리에서, 어떤 팬덤의 주도권을 쥔 브랜드인가?”로 재정의해야 한다.

2. 장르·팬덤의 선명성: 내부에서의 ‘초점’ 찾기

K콘텐츠라는 큰 우산 아래에서도, 각 플레이어는 자신만의 초점을 가져야 한다. 장르와 팬덤의 선명성이 곧 경쟁력이다.

• K뉴스, 커머스는 그 자체로 매우 강력한 무기다.
• 음악·드라마·예능뿐 아니라, 뉴스·라이브 커머스·버티컬 커뮤니티 등 각자의 강점을 K콘텐츠 안에서 분명히 세분화해야 한다.

3. 슈퍼팬 기반 ‘팬덤 경제’로 재설계

앞으로의 성장 동력은 슈퍼팬을 기반으로 한 팬덤 경제에서 나온다. 많이 모으는 것보다, 깊이 꽂힌 소수의 슈퍼팬이 더 큰 수익과 브랜드 에쿼티를 만든다.

• 슈퍼팬은 평균 팬보다 훨씬 높은 지출과 체류, 참여를 보여주는 핵심 자산이다.
• 이들의 ‘애착 자본(attachment capital)’이 곧 브랜드의 진짜 밸류에이션이 된다.

4. 브랜드·IP·채널을 ‘자산 단위’로 쪼개기

전략의 단위도 회사 전체가 아니라, 개별 브랜드·IP·채널로 재편해야 한다.

• 각 브랜드·IP·채널을 하나의 독립 자산으로 보고,
  “이 자산은 어느 카테고리에서 ATTENTION급 레퍼런스가 될 수 있는가?”부터 정의한다.
• 카테고리는 장르(예: K-드라마 스릴러), 포맷(예: K뉴스 숏폼), 타깃(예: 글로벌 Z세대 K팝 슈퍼팬) 등으로 구체화한다.

여기서 ‘ATTN:급 레퍼런스 브랜드’란, 특정 주제·카테고리에서 자동으로 떠오르는 1~2개의 대표 브랜드를 뜻한다.

5. FAST·플랫폼 전략: 어디서 확장할 것인가

슈퍼팬을 어디에서, 어떻게 확장할지에 대한 창구 설정도 동시에 이뤄져야 한다.

• FAST와 같은 글로벌 무료 스트리밍은 브랜드·IP를 TV 스케일로 확장하는 핵심 경로다.
• 유튜브·틱톡·숏폼은 발견과 참여, FAST는 ‘TV 존재감’과 광고 수익 레이어로 역할을 나눌 수 있다.​

즉, 각 자산에 대해 “어떤 FAST/플랫폼 위에서, 어떤 포맷으로 확장할 것인가?”를 설계해야 한다.

6. 지표의 전환: ‘규모’에서 ‘집중된 관심’으로

“얼마나 많이 모았느냐”는 이미 이자 비용과 함께 녹아내리는 숫자에 불과하다.
앞으로의 시장은 이렇게 묻는다.

“당신의 브랜드는 어느 카테고리에서, 어떤 슈퍼팬의 관심을 독점하고 있으며,
그것을 어떤 FAST·플랫폼 위에서 확장할 준비가 되어 있는가?”

• 단순 가입자·뷰 카운트보다, 카테고리 내 점유율과 슈퍼팬 비중, 플랫폼별 확장 준비도가 더 중요한 지표가 된다.
• 이 질문에 명확한 답을 가진 자산만이, 다음 투자·인수·파트너십 사이클에서 다시 선택지를 얻는다.

SOURCES & REFERENCES

[1] Sara Fischer, “Exclusive: Candle Media sells ATTN: back to its co-founders,” Axios, 2026.02.10

[2] Corbin Bolies, “Candle Media Sells ATTN: Back to Co-Founders,” The Wrap, 2026.02.10

[3] Sara Fischer, “Candle Media pivots to selling brands individually,” Axios, 2025.06

[4] Corbin Bolies, “Candle Media to Split Animation, Live-Action Businesses, Cut Costs,” The Wrap, 2025

[5] Michael Goldhaber, “The Attention Economy and the Net,” First Monday, 1997

[6] Variety, “Vice Media Files for Bankruptcy,” 2023

[7] K-EnterTech Hub 산업 분석 DB (FAST 시장: $5.8B → $10.6B by 2030)