“최고의 하루는 아무도 내가 있었는지 모르는 날”…디즈니가 71년째 파는 것은 '운영'이다

체험 부문 영업이익 첫 100억 달러·파크 총괄의 CEO 승계…콘텐츠 기업의 본업이 바뀌었다

연 1,700만 명·직원 3만 6,000명의 '도시 운영업'이 던지는 질문 — K-콘텐츠는 '보는 사람'을 '오는 사람'으로 바꿀 수 있는가

콘텐츠 기업 디즈니의 본업이 스크린에서 공간으로 옮겨가고 있다.

월트디즈니컴퍼니(The Walt Disney Company)의 체험(Experiences) 부문은 2025 회계연도에 영업이익 100억 달러를 넘어섰다. 창사 이래 처음이다. 이듬해인 2026년 2월에는 이 부문을 이끌어온 조시 다마로(Josh D'Amaro) 파크 총괄이 밥 아이거(Bob Iger)의 후임 CEO로 내정됐다. 영화 스튜디오나 스트리밍이 아니라 테마파크를 책임져 온 인물이 콘텐츠 제국의 정점에 오른 것이다.

디즈니는 향후 10년간 파크와 크루즈 사업에 600억 달러를 투입 하기로 했다. 콘텐츠 지식재산(IP)의 최종 수익화 단계가 극장이나 스트리밍이 아니라 오프라인 경험이라는 판단이 최고경영진 인사와 자본 배분에서 동시에 확인된 셈이다.

스트리밍 사업은 성숙기에 접어들었다. 구독자 증가세는 둔화됐고, 막대한 콘텐츠 투자에 견줘 수익률은 좀처럼 오르지 않는다. 반면 테마파크·크루즈로 대표되는 스크린 밖 경험 사업은 팬덤의 지불 의사를 높은 단가로 흡수하며 회사의 이익을 떠받쳐 왔다.

체험 부문은 2026 회계연도 1분기에도 분기 기준 사상 최대인 매출 100억 달러, 영업이익 33억 달러를 기록했다. 회사 전체 이익에서 가장 큰 비중을 차지하는 사업으로 자리를 굳혔다.

이 수익 구조의 원형은 캘리포니아주 애너하임(Anaheim)에 있는 디즈니랜드(Disneyland)다. 1955년 7월 17일 문을 연 이 파크는 올해로 개장 71주년을 앞두고 있으며, 지난 3일 누적 방문객 10억 명을 돌파했다. 연간 1,700만 명이 찾고 3만 6,000명이 일하는, 사실상 하나의 도시다.

월스트리트저널(Wall Street Journal·WSJ)이 최근 공개한 다큐멘터리 영상은 이 파크의 하루를 세 사람의 시선으로 따라간다.

개장 전 과정을 총괄하는 시니어 듀티 매니저 메리 콥(Mary Cobb), 빅 썬더 마운틴 레일로드(Big Thunder Mountain Railroad)의 어트랙션 리드 멜빈 에르난데스(Melvin Hernandez), 어벤져스 캠퍼스(Avengers Campus) 확장 프로젝트를 이끄는 이매지니어 에모 오브라이언(Emo O'Brien)이다. 영상의 제목이 곧 결론이다. 디즈니랜드를 운영하는 일은 하나의 작은 도시를 경영하는 일(running a small city)과 같다는 것이다.

놀이공원이 아니라 '테마파크'…월트 디즈니가 발명한 산업 카테고리

디즈니랜드 이전에도 유원지(amusement park)는 있었다. 그러나 디즈니랜드가 만든 것은 차원이 다른 '테마파크(theme park)'라는 개념 자체다.

관람차와 롤러코스터의 나열이 아니라, 방문객을 다른 시간과 다른 장소로 이동시키는 완전 몰입형 경험(fully immersive experience). 출발점은 월트 디즈니(Walt Disney)의 구상이다.  바로 “부모와 아이가 함께 즐길 수 있는 가족 공원(a family park where parents and children could have fun together)”이었다.

이에 전문가들은 디즈니랜드를 “미국 기업가정신의 거의 완벽한 구현체(almost the perfect embodiment of American entrepreneurship)”라고 부른다. 월트 본인도 영화가 아닌 디즈니랜드를 자기 경력의 정점(the pinnacle of his success)으로 꼽았을 것이라는 평가도 있다.

디즈니 내부에서 이 파크의 위상은 '모든 파크의 왕관 보석(crown jewel)'이다. 테마파크 산업 전체를 출발시킨 원조 파크라는 상징성에, 미국 중산층 라이프스타일의 일부(part and parcel of the American middle class lifestyle)가 된 브랜드 자산이 더해진다. 세대를 이어 재방문하는 내장 관객(built-in audience)이 존재하고, 아이들은 자라면서 이곳에 가고 싶어 한다. 성공한 디즈니 파크 공간의 기준은 하나다. 게스트가 몇 번이고 다시 돌아오고 싶어 하는 공간(a space guests want to go back to time and time again).

누적 방문객 10억 명…'인구 10억'의 도시가 된 테마파크

그 70여 년의 축적이 지난 3일(현지시간) 하나의 숫자로 확인됐다. 디즈니랜드 리조트는 이날 개장 이래 10억 번째 게스트를 맞았다고 공식 발표했다. 미국 건국 250주년 독립기념일 연휴를 하루 앞둔 시점이었다.

주인공은 여덟 번째 생일을 축하하러 부모 알레한드라(Alejandra)·호세(Jose) 로블레스와 함께 애리조나(Arizona)에서 온 여덟 살 안드레스 로블레스(Andres Robles). 로블레스 가족은 미키마우스(Mickey Mouse)·미니마우스(Minnie Mouse)와 함께 메인스트리트 U.S.A.(Main Street U.S.A.) 기차역 플랫폼에서 열린 기념식에서 '인구 1,000,000,000(Population 1,000,000,000)'으로 새로 바뀐 파크 표지판 제막에 참여했고, 하루 VIP 투어와 함께 월트 디즈니의 개인 아파트, 신규 어트랙션 '소어링 어크로스 아메리카(Soarin' Across America)'를 둘러봤다.

질 에스토리노(Jill Estorino) 디즈니랜드 리조트 사장은 10억 명 돌파를 “세대를 이어 이곳을 삶의 일부로 만들어 온 게스트들의 증거(a testament to the generations of guests)”라고 표현했다.

70년 넘게 이 파크가 디즈니 스토리텔링의 상징이자 기억이 만들어지고 공유되는 장소였으며, 그 유산을 다음 세대의 게스트에게 이어가겠다는 것이다. 실제로 애너하임의 단일 파크로 출발한 리조트는 현재 2개 테마파크(디즈니랜드 파크(Disneyland Park)·디즈니 캘리포니아 어드벤처(Disney California Adventure)), 3개 호텔, 다운타운 디즈니(Downtown Disney) 지구로 성장했고, 전 세계 디즈니 파크들의 원형이 됐다.

디즈니랜드는 2025년 5월부터 70주년 기념 행사를 이어 왔고, 59달러 특별 티켓 같은 프로모션과 함께 올해 8월까지 축하 일정을 연장한 상태다. 디즈니랜드가 '작은 도시'라는 WSJ의 비유는 이제 문자 그대로다. 개장 70여 년 만에 지구 인구의 8분의 1에 해당하는 사람이 이 도시의 게이트를 통과한 것이다.

월트 디즈니는 생전에 “디즈니랜드는 결코 완성되지 않는다(Disneyland will never be completed)”고 말한 바 있다. 세상에 상상력이 남아 있는 한 계속 성장할 것이라는 이야기다. 회사는 이번 발표에서 '다음 10억 명의 방문객(the next billion visitors)'을 언급했다. 여덟 살 생일에 10억 번째 게스트가 된 아이가 자라서 자기 아이를 데려오는 것. 세대를 잇는 재방문이라는 이 파크의 비즈니스 모델이 다음 70년을 시작하는 장면이다.

새벽 4시의 롤콜…'백스테이지'가 만드는 8시의 개장

디즈니랜드 운영의 핵심은 개장 전 4시간에 압축돼 있다. 월스트리트저널 인터뷰에 따르면 39년 차 시니어 듀티 매니저 메리 콥의 하루는 새벽 4시에 시작된다. 오전 8시 개장까지 캐시 레지스터 고장, 어트랙션 중단 같은 변수를 점검하고, 롤콜(roll call)을 통해 당일 인력 배치와 이슈를 공유한다. 운영의 목표는 화려함이 아니라 “혼란을 최소화하고 책임 있게 해결하는 것(minimize the disruption and do it in a really responsible way)”이다.

디즈니 운영 철학의 핵심 장치는 공간과 인력의 '무대화'다.

3만 6,000명의 직원은 직원(employee)이 아니라 캐스트 멤버(cast member)로 불리고, 근무 공간은 백스테이지(backstage)와 온스테이지(onstage)로 구분된다. 셔틀에서 내려 파크로 들어서는 순간이 곧 '무대에 오르는' 순간이다. 개장 직전 정문에 게스트를 모아두는 '로프 드롭(rope drop)'조차 하나의 연출로 설계돼 있어, 이 순간만을 위해 방문하는 팬층이 존재할 정도다.

이 극장식 운영론은 조직 언어 차원의 수사가 아니라 서비스 품질 관리 시스템으로 작동한다. 빅 썬더 마운틴 한 곳이 하루 평균 3만 명, 시간당 약 2,100명을 태운다. 5개 열차가 상시 가동되는 이 어트랙션에서 운영자의 역할은 안전 점검과 승하차 관리라는 기능적 업무에 그치지 않는다. 어트랙션 리드 멜빈 에르난데스의 말이다. “문을 여는 순간 공연을 시작하는 느낌인데, 이건 연기보다 진짜에 가깝다(this one feels more genuine than actual acting). 게스트의 경험을 실제로 신경 쓰기 때문이다.”

'픽시 더스팅'의 경제학…객단가 전략을 지탱하는 감정 인프라

디즈니 운영 교육의 최종 목표는 버튼 조작이 아니라 '픽시 더스팅(pixie dusting)'이라 불리는 개인화된 순간의 창출이다. 요정 가루(pixie dust)를 뿌려 마법처럼 보이게 한다는 의미다. 생일 배지, 기념일 핀을 발견하면 먼저 말을 거는 방식의 미시적 상호작용이 그것이다. “게스트의 하루를 만들 수도, 망칠 수도 있다(you can make someone's day, you can break someone's day)”는 에르난데스의 표현은 이 접점의 무게를 요약한다.

멜빈 에르난데스(Melvin Hernandez) 빅 썬더 마운틴 레일로드 어트랙션 리드. 하루 3만 명이 타는 어트랙션의 최전선에서 게스트와 만난다. (사진: WSJ 영상 캡처)

현장에서 이 개념이 어떻게 작동하는지 보여주는 사례가 있다. 에르난데스는 빅 썬더 마운틴에서 “수(Sue)의 삶을 기념합니다”라고 적힌 배지를 단 게스트를 만났다. 2020년 세상을 떠난 아내의 이름이었다. 58년을 함께한 아내와의 첫 데이트 장소가 이 어트랙션이었다는 노년의 게스트는 지금도 한 달에 25회 이상 파크를 찾는다. 집에서 TV를 보느니 여기서 즐기는 게 낫다는 것이다. 에르난데스는 이 경험을 이렇게 정리했다.

“우리가 게스트에게 제공하는 것이 집 같은 느낌, 안전함, 돌봄받고 있다는 감각(that sense of home, that sense of safety, feeling cared for)이라는 걸 깨달았다.”

이 감정 인프라는 디즈니의 수익 전략과 직결된다. 팬데믹 이후 디즈니는 입장객 수 극대화 대신 방문객 1인당 지출을 끌어올리는 객단가 전략으로 전환했다. 유료 대기열 단축 상품과 다이내믹 프라이싱이 그 수단이었다. 가격이 올라도 게스트가 이탈하지 않는 이유, 즉 프리미엄 지불 의사의 원천이 바로 하루 수천 번 반복되는 픽시 더스팅의 누적이다. 접점 하나하나가 다음 방문 계획으로 전환되는 구조에서, 감정은 데이터로 환산되지 않는 가장 강력한 재방문 동력이 된다.

조시 다마로 신임 CEO가 지난 3월 파크 가격 인상 비판에 답하며 제시한 기준도 같다. 데드라인(Deadline)에 따르면 그는 디즈니 파크 방문이 가족에게 '의미 있는 투자(a meaningful investment)'임을 인정하면서, 목표는 이 경험이 “게스트 인생 최고의 날(the best day of a guest's life)”이 되는 것이라고 말했다.

다마로는 성과 측정 지표도 밝혔다. 게스트 경험 평점(guest experience ratings)과 방문 후 재방문 의향(intent to return)이 그것이다. 두 지표 모두 전 파크에서 매우 높은 수준을 유지해야 한다. 객단가 전략의 정당성을 입장료가 아니라 재방문 의향으로 증명하겠다는 논리이며, 그 재방문 의향을 만드는 것이 바로 현장의 픽시 더스팅이다.

이매지니어링…연 500~800개 프로젝트, 150개 전문 분야의 R&D 조직

디즈니랜드의 또 다른 축은 이매지니어링(Imagineering)이다. 어트랙션, 테마 요소, 레스토랑 콘셉트까지 파크 내 모든 경험을 설계하는 엔터테인먼트 테크 조직이다. 이 조직은 “과학과 상상력을 결합해 감정적 경험을 만드는 사람들(someone who works with science and imagination)”로 정의된다. 디즈니랜드 리조트를 지원하는 이매지니어링 팀은 연간 500~800개 프로젝트를 수행하며, 150개 이상의 전문 분야(discipline)를 보유하고 있다. 조직의 질문은 하나로 수렴한다. “존재하지 않는다면, 우리가 발명할 수 있는가(If it doesn't exist, can we invent it?)”

29년 차 이매지니어링 임원 에모 오브라이언은 WSJ인터뷰에서 인턴 시절 설계한 계산대 하나가 지금도 파크에 남아 있다고 소개하면서, 현재는 어벤져스 캠퍼스 확장 프로젝트를 이끌고 있다고 밝혔다.

눈에 띄는 것은 공사 방식이다. 벽 하나를 사이에 두고 게스트가 파크를 즐기는 동안, 반대편에서는 확장 공사가 진행된다. 운영을 멈추지 않는 상태에서의 지속적 갱신, 이것이 71년 된 파크가 낡지 않는 메커니즘이다.

“한 발은 노스탤지어에, 한 발은 혁신에”…71년 된 파크가 낡지 않는 이유

디즈니랜드가 스스로 정의하는 균형점은 영상 속 한 문장에 담겨 있다.

“한 발은 노스탤지어와 전통에, 한 발은 혁신에 두는 것이 정말 중요하다(one foot in nostalgia and tradition and one foot in innovation is really important).” 계속 성장하고 진화해야 하지만, 게스트가 이 파크에 갖는 애착. 오브라이언의 표현으로는 “그 자체로 고유하고 매우 소중한 파크(its own unique and very precious park)”를 훼손하지 않아야 한다는 것이다.

이 균형론은 감상이 아니라 자산 관리 전략이다. 노스탤지어는 세대를 잇는 재방문의 원천이고, 혁신은 신규 IP 팬덤을 흡수하는 통로다. 600억 달러 투자 계획 아래 어벤져스 캠퍼스 같은 신규 IP 공간이 클래식 어트랙션과 공존하는 방식, 무엇을 보존하고(what has been) 무엇을 진전시킬지(how we can move it forward)를 끊임없이 저울질하는 것. 이것이 71년 된 파크의 유지·보수 철학이다.

콘텐츠의 확장…IP는 스크린을 떠나 공간·크루즈·소비재로

디즈니랜드가 보여주는 것은 개별 파크의 성공담이 아니라 콘텐츠 산업의 미래 수익 구조 재편이다. 하나의 IP는 이제 극장 개봉과 스트리밍 공개로 수명을 다하지 않는다. 어벤져스(Avengers)는 영화 프랜차이즈에서 파크의 '캠퍼스'가 됐고, 겨울왕국(Frozen)과 아바타(Avatar)는 각국 파크의 신규 랜드로, 디즈니 크루즈 라인(Disney Cruise Line)의 선상 경험으로 확장된다.

디즈니는 크루즈 선대를 공격적으로 늘리며 아시아 시장을 겨냥한 신규 선박까지 투입하고 있다. 스크린에서 형성된 정서적 자산을 물리적 공간에서 프리미엄 가격으로 회수하는 것, 이것이 체험 부문 영업이익 100억 달러의 작동 원리다.

스크린이 아닌 공간을 강화하는 움직임은 디즈니만의 예외는 아니다. 유니버설(Universal)은 2025년 올랜도(Orlando)에 신규 파크 에픽 유니버스(Epic Universe)를 열었고, 넷플릭스(Netflix)는 오프라인 체험 공간 '넷플릭스 하우스(Netflix House)'로 IP의 물리적 확장을 실험하고 있다. 스트리밍 전쟁의 다음 전선이 구독자 수가 아니라 팬이 시간과 돈을 쓰러 직접 찾아오는 공간이라는 데 글로벌 미디어 기업들의 베팅이 모이고 있다.

K-콘텐츠의 미래…'보는 사람(Viewer)'에서 '오는 사람(Visitor)'으로

이런 트렌드는 K-콘텐츠에 기회이자 시험대다. K-드라마와 K-팝은 이미 글로벌 시청자를 확보했고, 시청을 통한 강력한 팬덤은 실제 방문을 만들고 있다. 이런 현장 방문은 디즈니랜드와 같은 ‘K컬처 랜드’를 구축할 힘이 된다.

2025년 방한 외래객은 1,894만 명으로 사상 최대를 기록했고 2026년 1분기에도 476만 명으로 분기 기준 역대 최고를 이어갔다. 넷플릭스 이펙트에 따르면 K-콘텐츠 시청자의 방한 의향은 72%로 비시청자(37%)의 약 두 배이며, 국가별 1인당 K-콘텐츠 시청 시간과 방한 의향 사이에는 상관계수 0.82의 강한 양(+)의 관계가 확인된다. 시청이 곧 방한 수요로 전이되는 'OTT 투어리즘' 구조가 한국 관광의 상수가 된 것이다.

지난 6월 30일 연세대에서 열린 'K-컬처 익스플레인드(K-Culture Explained)' 컨퍼런스(연세대·K-엔터테크허브 공동 주최)는 ‘K콘텐츠의 팬덤’이 만드는 현장이 확인됐다.

이 자리에서 공개된 아이앤아이리서치(I&I Research)의 미국·영국·싱가포르·일본·필리핀 5개국 105명 설문에 따르면, 응답자의 98%가 넷플릭스에서 K-콘텐츠를 처음 접했고 주시청 플랫폼도 99%가 넷플릭스로 수렴했다.

콘텐츠가 방문 결정에 준 영향은 7점 만점에 6.04, 짧은 체류에도 다섯 명 중 한 명(22%)이 실제 촬영지를 찾았으며, 한국 경험의 SNS 공유는 100%에 달했다. 개별 작품의 파급도 수치로 확인된다. 〈케이팝 데몬 헌터스〉는 공개 4주간 한국행 항공권 예약을 스페인 146%·독일 122% 늘렸고, 〈흑백요리사〉는 방영 1주 만에 출연 셰프 식당 예약률을 148% 끌어올렸다.

[표] 한류 소비의 단일 플랫폼 수렴 — 시청에서 방문까지 한 흐름으로 측정 가능해진 배경. (자료: I&I Research, 5개국 설문 n=105)

[그래프 1] K-콘텐츠 투어리즘 핵심 지표. 시청은 음식 소비(74%)·고지출 관광(74%)·SNS 확산(100%)으로 이어진다.

다만 같은 조사와 발표는 이 흐름의 약한 고리도 함께 드러냈다. 시청자 100명을 기준으로 검색까지 85명, 방한 의향까지 72명이 남지만, 예약 단계에서 38명으로 절반 가까이 빠지고 장기 재방문에 도달하는 사람은 11명에 그친다. 의향이 예약으로 전환되는 구간, 그리고 방문이 재방문으로 이어지는 구간 — 두 개의 병목이다.

컨퍼런스에서는 항공·숙박을 한 화면에서 예약하는 다국어 통합 인터페이스 '원스톱 K-투어리즘 패스'와 촬영지를 상시 코스로 잇는 '콘텐츠 둘레길'이 해법으로 제시됐다. 화면은 끝이 아니라 여정의 시작이며, 그 여정을 끝까지 데려가는 것은 콘텐츠가 아니라 운영 시스템이라는 것이다.

[그래프 2] OTT 투어리즘 전환 깔때기 — 시청자 100명 기준 단계별 잔존. 의향→예약, 방문→재방문의 두 병목이 K-콘텐츠 경험 산업의 과제다.

이 두 병목이 정확히 디즈니랜드가 71년간 풀어온 문제다. 디즈니랜드 모델과 비교하면 K-콘텐츠의 결정적 공백이 드러난다. 상시 운영되는 몰입형 경험 인프라, 그리고 그것을 갈고닦은 운영 역량이다. 디즈니랜드 사례가 한국 콘텐츠 산업에 던지는 시사점은 세 가지다.

첫째, 경험 사업의 본질은 IP가 아니라 운영(operations)이다. 디즈니랜드의 마법은 캐릭터 라이선스가 아니라 새벽 4시 출근, 롤콜, 시간당 2,100명의 처리 역량, 하루 수천 번의 픽시 더스팅에서 나온다.

K-팝·K-드라마 IP 체험 공간이 국내외에서 잇따라 추진되고 있지만, 39년 차 운영 인력과 150개 전문 분야의 이매지니어링 같은 운영 자산 없이는 일회성 팝업의 한계를 넘기 어렵다. IP 보유와 공간 운영은 별개의 산업이며, 후자의 역량 축적에는 시간과 조직이 필요하다.

둘째, 감정 인프라(emotional infrastructure)가 프리미엄 가격을 지탱한다. 아내와의 추억 때문에 한 달 25회 파크를 찾는 게스트를 만드는 것은 어트랙션의 스펙이 아니라 돌봄받고 있다는 감각이다. K-팝 팬덤은 세계에서 가장 강력한 감정 자산을 이미 보유하고 있다. 이 자산을 일회성 콘서트와 굿즈 판매를 넘어 상시적 공간 경험으로 전환하는 설계)팬 한 사람 한 사람의 서사를 알아보고 응답하는 운영 시스템)가 다음 단계다.

셋째, K-콘텐츠에도 '노스탤지어와 혁신'의 균형 설계가 필요하다. 디즈니랜드의 71년은 원형(original)을 보존하는 힘과 신규 IP를 이식하는 힘이 공존한 시간이었다. 한류 30년이 축적한 세대별 팬덤의 노스탤지어(1세대 아이돌부터 현재까지)는 그 자체로 경험 산업의 원자재이며, 이를 상시 자산으로 운영하는 설계가 다음 과제다.

'엔터테크 공진화'…K-콘텐츠 다음 30년의 설계 원리

콘텐츠 기업의 본업이 스크린에서 공간으로 옮겨 간 시대, 이미 글로벌 시청자와 팬덤을 확보한 K-콘텐츠의 다음 질문은 하나로 좁혀진다. '보는 사람'을 '오는 사람'으로 바꿔 온 이 힘을, 몇 번이고 다시 돌아오고 싶은 'K컬처 랜드'로 맞이할 준비가 되어 있는가.

세 가지 시사점을 하나로 꿰는 개념이 '엔터테크 공진화(EnterTech co-evolution)'다. 엔터테크는 스트리밍과 AI처럼 테크놀로지를 통해 과거에 없던 수익원을 만들어 엔터테인먼트의 가치를 끌어올리고, 굳이 그 자리에 가지 않아도 콘텐츠를 경험하게 함으로써 경계를 넓히는 기술이다. 공진화는 그 기술 위에서 콘텐츠와 기술, 수용자와 지역이 서로를 바꾸며 함께 진화하는 관계의 설계다.

이 개념은 지난 6월 22일(현지시간) 주뉴욕 대한민국 총영사관이 처음 연 '팀코리아 뉴욕' 포럼에서 제시됐다. 고삼석(Samseog Ko) 동국대 첨단융합대학 AI학부 석좌교수는 "한류의 지속가능한 미래는 엔터테인먼트와 테크놀로지가 결합한 '엔터테크', 그리고 공감과 공유를 핵심 가치로 하는 '공진화'에 달려 있다"고 말했다.

엔터테크 공진화는 곧 경험 산업의 문법이다. 스토리텔링과 기술을 결합해 경험의 값을 높이는 일, 바로 150개 전문 분야의 이매지니어링이 71년째 디즈니랜드에서 해 온 그 일이다. 스트리밍과 AI 역시 시청을 현장의 '대체재'가 아니라 여정의 '출발점'으로 돌려세울 때, 다시 말해 '안 가도 되게' 하는 것이 아니라 '가고 싶게, 가서 더 깊게' 만드는 방향으로 작동할 때 비로소 경험 산업의 동력이 된다.

이번 K-엔터테크허브 조사에서 확인된 '시청 → 방문 → 소비 → 공유'의 순환이 그 증거다. K-콘텐츠는 이제 일방적으로 '수출'되던 단계를 지나, 콘텐츠·기술·수용자·지역이 서로를 바꾸며 함께 진화하는 국면에 들어섰다. 관건은 이 순환을 승자독식이 아니라, 제로섬을 플러스섬으로 바꾸는 '이타적 공진화'로 설계하는 일이다. 콘텐츠 수출을 넘어 생태계를 짓고 K-컬처를 하나의 '라이프스타일 공공재'로 넓힐 때, 한류의 다음 30년이 열린다.

디즈니랜드는 이 원리의 71년짜리 실증이다. 이매지니어링이 스토리텔링과 기술을 엮어 온 것이 엔터테크라면, 파크와 게스트, 애너하임의 지역경제와 IP가 서로를 키우며 '인구 10억의 도시'에 이른 과정은 공진화다.

파크 총괄이던 조쉬 다마로를 그룹 전체 CEO 자리에 올린 디즈니의 선택은, 콘텐츠 기업의 미래 경쟁력이 어디에 있는지를 보여주는 대표적 사례다. 'K컬처 허브 랜드' 역시 같은 설계 원리 위에서 비로소 설득력과 경제성을 갖는다. 촬영지와 팬덤, 지역과 기술이 서로를 키우는 플러스섬 구조, 그것이 시청에서 방문, 소비, 공유로 이어지는 순환을 71년짜리 자산으로 바꾸는 길이다.

메리 콥이 말한 하루의 성공 기준은 이 산업의 본질을 압축한다. "성공한 하루는 모든 것이 매끄러워 보였던 날이고, 최고의 하루는 아무도 내가 거기 있었는지 모르는 날이다." 그리고 폐장 시간, 게스트가 아쉬움 속에 다음 방문을 계획하며 문을 나서는 것, 그것이 71년째 반복되어 10억 명에 이른 이 비즈니스 모델의 완성이다.

콘텐츠 기업의 본업이 스크린에서 공간으로 옮겨 간 시대, 이미 글로벌 시청자와 팬덤을 확보한 K-콘텐츠의 다음 질문은 하나로 좁혀진다. '보는 사람'을 '오는 사람'으로 바꿔 온 이 힘을, 몇 번이고 다시 돌아오고 싶은 'K컬처 랜드'로 맞이할 준비가 되어 있는가.