NBCUniversal (NBCU) used its 100th-anniversary upfront to position sports rights expansion, outcomes-based advertising technology, and film franchise IP-to-series extension as the company's next growth formula.

At the May 11 presentation at Radio City Music Hall in New York, NBCU unveiled an exclusive measurement partnership with grocery delivery platform Instacart, four simultaneously developed “Fast & Furious” TV series at Peacock, and a new agentic AI ad-trading infrastructure. With rival CBS skipping its upfront entirely this year — a casualty of parent Paramount's settlement with the Trump administration — NBCU used the roughly two-hour presentation to make an aggressive case for early advertiser commitments.

The broader upfront market is shifting in three directions: from reach to outcomes, from broad demographics to live-sports-anchored appointment viewing, and from single-season scripted bets to franchise IP operated across windows. Trade publication Adweek reported that media buyers entered upfront week demanding “sports, streaming, and outcomes” — the very three keywords NBCU's presentation answered directly. The company added vertical microdrama experiments as a fourth, slightly more unexpected card.

Mark Marshall, NBCU's chairman of global advertising and partnerships, said in the company's official statement: “For 100 years, NBC has shaped culture by creating moments that capture attention and build fandom at scale alongside our advertising partners. That legacy is our foundation and continues to guide how we show up for consumers and brands today.”

A K-Pop-Adjacent Parody Kicks Off the 100th-Year Stage

The presentation opened with Bowen Yang and Matt Rogers — hosts of the “Las Culturistas” podcast — performing “Ads on NBC,” a parody of “APT.,” the Bruno Mars and Rosé (BLACKPINK) global hit. The choice of a K-pop-featured chart-topper as the opening track of America's biggest media group's 100th-anniversary upfront is itself a signal of where global pop-music momentum sits in 2026.

Marshall then took the stage behind a body-builder cutout covered in advertiser logos — with the spot nearest the heart left blank for the NBC 100th-anniversary tattoo, per the digital short that preceded him. “Our 100-year legacy is our greatest competitive advantage,” Marshall said. “Inside it are evolution, innovation, and a relentless focus on consumer behavior.” The framing was designed to reposition “legacy media” not as a marker of decline but as a durable brand asset.

Tina Fey teed up NBC's December 10 three-hour 100th-anniversary special, and her “30 Rock” co-star Jane Krakowski — reprising her character Jenna — closed the moment with a “Happy 100” musical number.

① ‘Sundays Are the Biggest Consumer Spending Day of the Week’ — Live Sports Anchors the Slot Year-Round

Sports carried the most weight in NBCU's presentation. The company formalized a Sunday-night live-sports strategy that stacks Sunday Night Football (NFL), Sunday Night Basketball (NBA), and Sunday Night Baseball (MLB) to fill the slot for an entire calendar year. In its official release, NBCU stated explicitly that “Sunday is the biggest consumer spending day of the week,” effectively repositioning the live-sports slot as a shopping decision window. NBC and Peacock are also adding a third NFL game in Week 17 of the 2026 season, and the package includes the entire MLB Wild Card round and the full WNBA regular season and playoffs.

The World Cup is just 30 days out. Spanish-language sibling Telemundo announced a sellout of all key sponsorship positions for the 2026 FIFA Men's World Cup. NBCU and Telemundo also confirmed that a portion of the World Cup inventory will be made available programmatically via digital ad insertion (DAI). That brings premium live-sports inventory squarely into the data-driven, auction-based ad market — a notable directional move.

Baseball, traditionally classified in the U.S. ad market as a “stable” asset suited to family-oriented advertisers, will now be tested under a Sunday-night appointment-viewing window for both pricing and measurability. NBCU made the point that even as cord-cutting continues, live sports remain one of the few content categories whose viewing time stays simultaneously resident on linear broadcast and on streaming.

② Four New AdTech Solutions Launch in Q4 — Instacart Exclusive Is the Headline

NBCU unveiled four new advertising-technology offerings, all going live in Q4 2026.

At the center is the Performance Insights Hub (PIH) — a unified measurement platform that pulls campaign delivery, audience insight, and in-flight full-funnel performance data into a single view across linear and streaming. PIH integrates measurement partners Dynata, EDO, InMarket, IQVIA, iSpot, Kantar Affinity Solutions, Kochava, LiveRamp, and VideoAmp.

The headline announcement was the addition of grocery-delivery platform Instacart as PIH's exclusive CPG outcomes partner. According to NBCU, the combination of Instacart's first-party commerce data and NBCU's premium content has, on average, driven 5.5x return on ad spend (ROAS), 51% new-to-brand users, and 43% new-to-brand sales across grocery, beverage, and alcohol categories. These figures will now be available in-flight within PIH. The Instacart deal further blurs the line between content media and retail media at the measurement layer.

The second solution, LIVE Total Impact, captures viewers exposed to a brand message in a live event and re-targets them across NBCU's broader linear and digital portfolio. State Farm, NBCU's flagship reference case, recorded a 90% incremental lift in insurance quote starts using the tool. NBCU disclosed additional category-level lifts at the upfront:

The third offering, Live Contextual, uses AI to align ad creative with live content in real time — the reference example being a Bounty paper-towels spot served immediately after an NFL fumble. The trade unit is no longer a 30-second slot but a “moment” inside the live broadcast. NBCU also launched category-specific contextual moment packages: “glow-up moments” for fashion and beauty, “family moments” for lifecycle events, and “getaway moments” for travel, auto, and luxury brands. The unit of viewing is shifting from broadcast → program → moment, and the ad-product taxonomy is following.

The final layer is the agentic AI trading stack. Starting with the new broadcast year, NBCU will deploy always-on, interoperable AI agents that automate transactions, surface intelligence in near real-time, and enable smarter decisioning. The agents live within NBCU's One Platform ad-tech stack, automating the full pitch-to-pay lifecycle — from sales proposal through delivery to reconciliation. NBCU framed it as “modernizing the pitch-to-pay lifecycle with agentic AI.”

③ Vin Diesel Personally Reveals Four ‘Fast & Furious’ TV Series at Peacock

The biggest scripted-content announcement was the television expansion of the “Fast & Furious” film franchise. Tonight Show host Jimmy Fallon brought Vin Diesel onstage, and Diesel revealed that NBCU has four series in active development at Peacock. Peacock has officially confirmed one. Diesel insisted from the stage that “all four are moving.”

“Once Donna Langley (chair of Universal Pictures) started to oversee it all, that's when I knew the integrity of the characters, the international appeal, and the family ethos would be protected in the TV space,” Diesel said. Film-to-series IP extension has been validated by “Yellowstone,” “Star Wars,” and “Dune,” but the simultaneous development of four series tied to the most globally bankable action franchise in cinema marks a new scale. The signal: an IP's value is increasingly defined less by single-film gross than by the operating ability to run that IP across a full window stack.

Pearlena Igbokwe, Chairman of NBC Entertainment & Peacock Scripted, said: “Live, sports, news, Universal blockbuster films, Telemundo's Spanish-language programming, and next-day NBC and Bravo originals all come together on Peacock. The future is coming, dare I say, fast and furious — and we're ready.”

NBC also fortified its broadcast slate. The 1970s detective reboot “The Rockford Files” lands David Boreanaz; marital comedy “Newlyweds” stars Téa Leoni and Tim Daly, with Jamie Lee Curtis as guest star and producer; “Line of Fire” pairs Peter Krause with Hope Davis; and comedy “Sunset P.I.” brings together Jake Johnson, Jane Levy, and Keith David.

Peacock's scripted slate is equally deep: Hugh Laurie and Amy Poehler headline comedy “Dig”; Linda Cardellini takes on Pamela Voorhees in the “Friday the 13th” prequel “Crystal Lake”; Rose Byrne and Meghann Fahy front “The Good Daughter”; and “The Five-Star Weekend” gathers Jennifer Garner, Chloë Sevigny, Gemma Chan, D'Arcy Carden, and Regina Hall.

④ Vertical Goes Mainstream — Bravo Brings Microdramas Into the Major-Cable Lineup

Bravo is expanding its unscripted footprint. Andy Cohen unveiled a “Real Housewives” 20th-anniversary road-trip special, and BravoCon will return in fall 2027. Bravo's Fan Fest event takes place October 24 in Charleston, South Carolina.

The most industry-relevant move is Bravo and Peacock's foray into vertical microdramas — unscripted short-form content built for mobile-first viewing. The slate includes “Salon Confessionals,” hosted by “Southern Charm” star Madison LeCroy, and “Campus Confidential: Miami,” both launching this summer. Heather Gay's daughter Georgia (from “Real Housewives of Salt Lake City”) is among the cast.

The format has been cultivated by China's DramaBox and ReelShort, as well as U.S.-based Crazy Maple Studio, typically running 60–90 seconds per episode and engineered for vertical mobile viewing. A major U.S. cable brand integrating its own IP and star talent into vertical microdrama as part of its regular slate is — at this scale — a first.

Elsewhere on Bravo: “Love Island USA” Season 8, hosted by Ariana Madix, returns next month from Fiji, and a trailer for the closely watched “Summer House” reunion was screened. The new season of “The Traitors” shifts to Thursdays, and former NSYNC members Lance Bass and Joey Fatone will host mixology competition “Cocktail Wars.”

⑤ CBS Absence, the ‘Versant’ Spin-Off, and Seth Meyers Closes It Out

Hovering over the presentation was Comcast's pending spin-off of its cable assets into a new entity, Versant. MSNBC, CNBC, Syfy, and other cable channels will move to that company. NBCU's official release explicitly noted “programming across NBCUniversal and Versant properties,” signaling that unified ad sales will continue post-spin.

Late Night host Seth Meyers closed the show with jokes aimed at CBS, the Paramount–Skydance merger, and the Trump administration settlement. “CBS did not hold an upfront presentation this year,” Meyers said, “because at CBS, ‘upfront’ just describes how they paid Trump to drop the lawsuit.” He added, “I heard next year ‘Survivor’ is in the Strait of Hormuz.”

What Korean Broadcasters and Streamers Should Read from This

This upfront laid out, in a single room, both what legacy media owns (sports IP, franchises, news assets) and what legacy media is now actively building (outcomes-based ad tech, AI, vertical formats). As Korean terrestrial networks and streamers prepare to push deeper into the global FAST (Free Ad-supported Streaming TV) and ATSC 3.0 markets, several implications carry directly across the Pacific.

First, the Sunday-evening live-sports slot is being redefined as a shopping decision window. As the KBO, V-League, and K-League build out digital and OTT simulcast structures, Korean broadcasters can take a cue from NBCU's framing: pricing and unified measurement around the Sunday slot will become a new advertiser-facing standard. The point that live sports remain one of the few content categories whose viewing time stays resident on both broadcast and streaming — even as cord-cutting and streamflation continue — applies to the Korean market just as much.

Second, retail-media × content-media integration. The NBCU–Instacart model is, in effect, a closed-loop: content exposure × retail first-party data × full-funnel measurement. Korean players like Coupang Play, Naver, and Kakao already operate commerce and content side by side. Whoever first designs and operates an executable “content ads × commerce data” closed-loop in the Korean market will own the next 12 months of competitive ground.

Third, Live Contextual, retargeting, and agentic AI agents shift advertisers from ‘reach reports’ to ‘incremental sales lift.’ How quickly the Korean broadcast ad market migrates from reach- and ratings-based pricing toward outcomes-based trading is the next-stage question. ATSC 3.0 datacasting infrastructure provides a credible technical foundation for porting Live Contextual, DAI, and retargeting capabilities onto Korean terrestrial broadcast.

Fourth, the simultaneous development of four ‘Fast & Furious’ series carries direct implications for K-content. The capacity to operate a single hit across series, spin-offs, vertical shorts, variety, and games — and to extend global windows in the process — is becoming the new measure of asset value. Whether Korean rights holders can shift from “selling” to “operating” their IP will be a meaningful variable at international negotiation tables.

Fifth, the entry of vertical microdramas into a major U.S. cable slate also matters. A format validated in China has now entered the regular experimental slate of major U.S. cable. The question for K-content is how to translate its strengths — character, romance, reality-format interplay — into a vertical-format global shelf product. Korea's Playlist, 72-second TV, and several K-pop agencies have run vertical short-form experiments for years.

The era of selling advertisers on raw reach and CPMs is closing. The new playbook stacks reliable live-sports viewing time, layers AI-driven contextual targeting and retargeting for measurable outcomes, ties them to retail data for closed-loop revenue attribution, expands film IP across series for stretched windows, and adds vertical microdrama to capture mobile audiences. NBCU's 100th-anniversary upfront put the full stack on a single stage. The 12-month question for the Korean media industry is who first builds and operates a workable Korean-market version of that stack.

[Sources] NBCUniversal official release (May 11, 2026), Deadline, Variety, Adweek. Compiled and analyzed by the author.

NBC유니버설(NBCUniversal·이하 NBCU)이 창립 100주년을 맞은 광고주 대상 ‘2026 업프론트(Upfront)’에서 스포츠 중계권 확대, 성과형 광고기술, 영화 프랜차이즈 IP의 시리즈 확장을 다음 성장 공식으로 제시했다.

11일(현지시각) 미국 뉴욕 라디오시티 뮤직홀(Radio City Music Hall)에서 열린 행사에서 NBCU는 식료품 배달 플랫폼 인스타카트(Instacart)와의 독점 광고 측정 파트너십, 영화 ‘패스트앤퓨리어스(Fast & Furious)’ TV 시리즈 4개 동시 개발, AI 에이전트 기반 광고거래 인프라를 동시에 공개했다. 라이벌 CBS가 모회사 패라마운트(Paramount)의 도널드 트럼프 행정부 소송 합의 여파로 올해 업프론트를 거른 가운데, NBCU는 약 2시간 분량의 프레젠테이션 전반에서 광고주 자금 선점 의지를 강하게 드러냈다.

업프론트 시장의 무게중심은 도달률(reach)에서 매출 성과(outcomes)로, 광범위 시청자에서 라이브 스포츠 기반 어포인트먼트 뷰잉(appointment viewing)으로, 단일 시즌 스크립트물에서 프랜차이즈 IP 운영으로 옮겨가는 흐름이다.

미국 광고 전문매체 애드위크(Adweek)는 미디어 바이어들이 이번 업프론트 주간에 ‘스포츠·스트리밍·성과’를 강하게 요구하며 들어왔다고 전했다. NBCU 발표는 그 세 키워드를 정면에서 받으면서 ‘세로형(vertical) 마이크로드라마’라는 카드를 한 장 더 얹은 형태였다.

마크 마샬(Mark Marshall) NBCU 글로벌 광고·파트너십 회장은 공식 발표문에서 “지난 100년간 NBC는 광고 파트너와 함께 시청자 주목과 팬덤을 키우는 모멘트를 만들어 왔다”며 “그 유산이 토대이며, 새 혁신에 투자해 광고주 목표를 프리미엄 포트폴리오 전반에 심을 것”이라고 밝혔다.

오프닝 — ‘APT’ 패러디로 시작한 100주년 무대

오프닝은 미국 인기 팟캐스트 ‘라스 컬추리스타스(Las Culturistas)’ 진행자 보웬 양(Bowen Yang)과 맷 로저스(Matt Rogers)가 맡았다. 두 사람은 브루노 마스와 한국 가수 로제(Rosé)가 함께 부른 ‘APT.’를 패러디한 ‘Ads on NBC’를 부르며 무대를 열었다. 미국 최대 미디어 그룹의 100주년 행사 오프닝 트랙으로 한국 K팝 아티스트가 참여한 글로벌 히트곡이 차용된 장면이다.

이어 마샬 회장은 광고주 브랜드 로고로 가득 채워진 보디빌더 모형을 배경으로 등장했다. 심장 옆 자리를 NBC 100주년 문신을 위해 비워뒀다는 자기풍자 콘셉트였다. 마샬은 “100주년을 맞이한 NBC의 레거시는 가장 큰 경쟁우위”라며 “그 안에는 진화와 혁신, 소비자 행동에 대한 집요한 관찰이 있다”고 강조했다. ‘레거시 미디어’ 라벨을 노후의 표식이 아닌 지속 가능한 브랜드 자산으로 재정의하려는 의도가 깔린 발언이다.

티나 페이(Tina Fey)는 12월 10일 방송 예정인 NBC 100주년 기념 3시간 특집을 알렸고, 시트콤 ‘30 록(30 Rock)’ 동료 제인 크라코우스키(Jane Krakowski)가 극중 ‘제나’ 캐릭터로 분해 ‘Happy 100’ 무대를 함께 꾸몄다.

① ‘일요일은 한 주 중 소비자 지출이 가장 큰 날’… 라이브 스포츠로 슬롯 전면 재배치

NBCU 발표의 무게중심은 단연 스포츠였다. 선데이 나이트 풋볼(NFL), 선데이 나이트 농구(NBA), 선데이 나이트 야구(MLB)를 하나로 묶어 일요일 저녁대를 한 해 내내 라이브 스포츠로 채우는 전략을 공식화했다. NBCU는 공식 발표문에서 “일요일은 한 주 중 소비자 지출이 가장 큰 날”이라고 명시하며 일요일 슬롯을 ‘쇼핑 의사결정 윈도우’로 재정의했다. NFL은 2026년 시즌 17주차에 세 번째 게임을 추가 편성하고, MLB 와일드카드 라운드 전 경기와 WNBA 정규시즌·플레이오프 중계권 역시 NBCU 패키지에 포함됐다.

월드컵 효과도 본격 가시화되고 있다. 텔레문도(Telemundo)는 2026 FIFA 남자 월드컵 중계 핵심 스폰서십이 전량 매진됐다고 발표했다. 특히 NBCU와 텔레문도는 이번 월드컵 광고 인벤토리 일부를 디지털 광고 삽입(DAI·Digital Ad Insertion) 기반 프로그래매틱(programmatic) 거래로 개방한다. 글로벌 메가 이벤트 광고 인벤토리가 데이터 기반 자동 입찰 시장으로 본격 진입한다는 의미다.

미국 광고시장에서 야구 중계는 그간 가족 단위 광고주를 위한 안정형 자산으로 분류돼 왔다. 일요일 저녁 어포인트먼트 슬롯에 배치되면서 단가와 측정 가능성이 함께 새 시험대에 오른다. 코드커팅(cord-cutting)이 이어지는 가운데서도 라이브 스포츠 시청 시간만큼은 지상파와 스트리밍에 동시 잔류한다는 점이, NBCU가 이번 업프론트에서 가장 강하게 부각시킨 자산이다.

② 4분기 동시 데뷔 애드테크 4종… 인스타카트 ‘독점 CPG 파트너’ 백미

NBCU는 신규 광고기술 패키지 네 가지를 한꺼번에 공개했다. 모두 2026년 4분기 본격 가동한다.

핵심은 통합 측정 플랫폼 ‘퍼포먼스 인사이트 허브(Performance Insights Hub·PIH)’다. 선형(linear)과 스트리밍을 단일 뷰로 묶어 캠페인 진행 중에도 풀퍼널(full-funnel) 성과를 보여준다. 측정 파트너로는 디나타(Dynata), EDO, 인마켓(InMarket), IQVIA, 아이스팟(iSpot), 칸타 어피니티솔루션스(Kantar Affinity Solutions), 코차바(Kochava), 라이브램프(LiveRamp), 비디오앰프(VideoAmp) 등 9개사가 참여한다.

이번 업프론트 광고기술 발표의 백미는 식료품 배달 플랫폼 인스타카트(Instacart) 영입이다.

NBCU는 인스타카트를 PIH의 ‘독점 CPG 성과 파트너(exclusive CPG outcomes partner)’로 지정했다. 양사 결합 캠페인은 식료품·음료·주류 카테고리에서 평균 광고비용 대비 매출(ROAS) 5.5배, 신규 브랜드 유저 51%, 신규 브랜드 매출 43%라는 수치를 기록했다고 NBCU는 밝혔다. 콘텐츠 미디어와 리테일 미디어의 경계가 광고 측정 단에서 다시 한 번 흐려지는 흐름이다.

두 번째 솔루션 ‘라이브 토털 임팩트(LIVE Total Impact)’는 라이브 이벤트 광고에 노출된 시청자를 NBCU 디지털·선형 포트폴리오 전체에서 다시 만나도록 리타게팅(retargeting)한다. 대표 사례로 제시된 스테이트팜(State Farm)은 이 도구를 활용해 보험 견적 시작이 90% 증가하는 인크리멘털 리프트(incremental lift)를 거뒀다. NBCU가 이번 업프론트에서 추가 공개한 카테고리별 리프트 수치는 다음과 같다.

세 번째 ‘라이브 콘텍스추얼(Live Contextual)’은 AI가 라이브 콘텐츠 흐름에 맞춰 광고 크리에이티브를 실시간 매칭하는 솔루션이다. NFL 경기 도중 펌블(fumble)이 발생하면 페이퍼타올 브랜드 바운티(Bounty) 광고를 노출하는 식이다. 광고 거래 단위가 30초 슬롯이 아니라 ‘경기 안에서 일어난 모멘트(moment)’로 재정의된다. NBCU는 카테고리 ‘모먼트’ 패키지도 함께 출시했다. 패션·뷰티 광고주를 위한 ‘글로우업 모먼트(glow-up moments)’, 라이프사이클 이벤트를 겨냥한 ‘패밀리 모먼트(family moments)’, 여행·자동차·럭셔리 브랜드를 위한 ‘게터웨이 모먼트(getaway moments)’가 대표적이다. 시청 단위가 ‘방송→프로그램→모먼트’로 잘게 쪼개지는 흐름이 광고 상품 설계에 그대로 반영된 결과다.

마지막은 AI 에이전트 광고거래 인프라다. NBCU는 새 방송연도(broadcast year) 시작과 함께 상시 가동되는 상호운용형 AI 에이전트(always-on interoperable AI agents)를 도입한다. 자사 광고기술 스택 ‘원 플랫폼(One Platform)’ 위에서 작동하며, 광고 영업 제안부터 송출과 정산까지 거래 전 단계를 자동화한다. NBCU는 이를 ‘피치 투 페이(pitch-to-pay) 라이프사이클의 현대화’라고 표현했다.

③ 빈 디젤이 직접 알린 ‘패스트앤퓨리어스’ TV 4부작

스크립트 콘텐츠 영역의 가장 큰 화제는 영화 프랜차이즈 ‘패스트앤퓨리어스(Fast & Furious)’의 TV 확장이었다. ‘투나잇 쇼(The Tonight Show)’ 진행자 지미 팰런(Jimmy Fallon)이 빈 디젤(Vin Diesel)을 무대로 안내했고, 디젤은 NBCU 스트리밍 서비스 피콕(Peacock)에서 시리즈 네 편이 동시에 개발 중이라고 밝혔다. 피콕이 공식 확인한 시리즈는 한 편이지만, 디젤은 무대에서 “네 편 모두 진행 중”이라고 못박았다.

디젤은 “도나 랭글리(Donna Langley) 유니버설 픽처스 회장이 총괄을 맡으면서 캐릭터 정체성, 국제 시장 호소력, ‘가족(family)’이라는 정서가 TV 공간에서도 지켜질 것이라는 확신을 갖게 됐다”고 말했다. 영화 IP의 시리즈 확장은 ‘옐로스톤(Yellowstone)’, ‘스타워즈(Star Wars)’, ‘듄(Dune)’ 등에서 검증된 모델이다. 다만 글로벌 흥행 자동차 액션 프랜차이즈가 한 번에 4편 단위로 동시 개발에 들어간 사례는 이번이 처음이다. 단일 영화 흥행보다 ‘IP를 시청 윈도우 전체에 풀어내는 운영 역량’이 글로벌 자산 가치의 새 척도로 부상하고 있다는 신호다.

펄레나 이그보크웨(Pearlena Igbokwe) NBC 엔터테인먼트·피콕 스크립트 부문 회장은 “라이브와 스포츠, 뉴스, 블록버스터 영화, 텔레문도의 스페인어 프로그래밍, NBC와 브라보(Bravo) 차세대 시리즈가 모두 피콕에서 만난다”며 “미래는 ‘fast and furious’하게 다가오고 있다”고 말했다.

NBC 본가 라인업도 보강됐다. 1970년대 인기 형사물 리부트 ‘록포드 파일(The Rockford Files)’에 데이비드 보레아나즈(David Boreanaz)가 주연으로 합류했고, 부부 코미디 ‘뉴리웨즈(Newlyweds)’에는 테아 레오니(Téa Leoni)와 팀 데일리(Tim Daly)가 주연, 제이미 리 커티스(Jamie Lee Curtis)가 객원 출연 및 제작자로 이름을 올렸다. 액션 드라마 ‘라인 오브 파이어(Line of Fire)’에는 피터 크라우스(Peter Krause)와 호프 데이비스(Hope Davis), 코미디 ‘선셋 P.I.(Sunset P.I.)’에는 제이크 존슨(Jake Johnson), 제인 레비(Jane Levy), 키스 데이비드(Keith David)가 출연한다.

피콕 라인업도 두텁다. 휴 로리(Hugh Laurie)·에이미 폴러(Amy Poehler) 주연 코미디 ‘딕(Dig)’, 린다 카델리니(Linda Cardellini) 주연의 ‘13일의 금요일’ 전사(前史) ‘크리스털 레이크(Crystal Lake)’, 로즈 번(Rose Byrne)·메간 페이(Meghann Fahy)의 ‘더 굿 도터(The Good Daughter)’, 제니퍼 가너(Jennifer Garner)·클로이 세비니(Chloë Sevigny)·젬마 챈(Gemma Chan)·다아시 카든(D’Arcy Carden)·레지나 홀(Regina Hall)이 함께 출연하는 ‘파이브 스타 위켄드(The Five-Star Weekend)’가 포함됐다.

④ 비대본 ‘세로형 마이크로드라마’ 메이저 케이블 진입

브라보(Bravo)는 비대본 콘텐츠 영토를 확장한다. 앤디 코헨(Andy Cohen)이 ‘리얼 하우스와이브즈(The Real Housewives)’ 20주년 기념 로드트립 스페셜을 발표했고, 팬 컨벤션 브라보콘(BravoCon)은 2027년 가을 재개를 알렸다. 브라보 팬 페스트(Fan Fest)는 10월 24일 사우스캐롤라이나주 찰스턴(Charleston)에서 열린다.

산업적으로 의미 있는 시도는 비대본 ‘세로형(vertical) 마이크로드라마’ 도입이다. 브라보와 피콕은 리얼리티 ‘서던 차밍(Southern Charm)’ 스타 매디슨 르크로이(Madison LeCroy)가 진행하는 ‘살롱 컨페셔널(Salon Confessionals)’, ‘캠퍼스 컨피덴셜: 마이애미(Campus Confidential: Miami)’ 등 초단편 콘텐츠를 올여름 출시할 예정이다. ‘리얼 하우스와이브즈 오브 솔트레이크시티(RHOSLC)’ 출연자 히더 게이(Heather Gay)의 딸 조지아도 캐스팅 라인업에 포함됐다.

세로형 마이크로드라마는 중국 드라마박스(DramaBox)와 릴쇼트(ReelShort), 미국 크레이지 메이플 스튜디오(Crazy Maple Studio) 등이 키워온 60~90초 단위 모바일 퍼스트 포맷이다. 글로벌 메이저 케이블 브랜드가 자사 IP와 스타 자산을 세로형 포맷으로 정규 라인업에 편입한 사례는 이번이 가장 본격적인 시도로 평가된다.

라이브 데이팅 ‘러브 아일랜드 USA(Love Island USA)’ 시즌 8은 아리아나 매딕스(Ariana Madix) 진행으로 다음 달 피지에서 복귀한다. ‘서머 하우스(Summer House)’ 리유니언 트레일러도 공개됐다. 리얼리티 ‘트레이터스(The Traitors)’ 새 시즌은 목요일 편성으로 이동하며, 보이그룹 ’엔싱크(NSYNC)‘ 출신 랜스 배스(Lance Bass)·조이 패톤(Joey Fatone)이 진행하는 믹솔로지 경쟁 ‘칵테일 워즈(Cocktail Wars)’도 라인업에 추가됐다.

⑤ CBS 부재, ‘베르산트’ 분사, 세스 마이어스의 클로징

이번 업프론트의 또 다른 배경에는 컴캐스트(Comcast)의 케이블 자산 분사 ‘베르산트(Versant)’ 출범이 있다. MSNBC와 CNBC, 시파이(Syfy) 등 일부 케이블 채널이 별도 회사로 분리된다. NBCU는 발표문에서 ‘NBCUniversal과 Versant 양 자산의 프로그래밍’을 명시하며, 분사 이후에도 통합 광고 영업이 가능한 구조임을 강조했다.

클로징은 ‘레이트 나잇(Late Night)’ 진행자 세스 마이어스(Seth Meyers)가 맡았다. 마이어스는 CBS와 패라마운트–스카이댄스(Skydance) 합병, 트럼프 행정부와의 합의를 빗댄 농담을 이어갔다. 그는 “CBS가 올해 업프론트를 열지 않은 것은, CBS에서 ‘업프론트(upfront·선불)’가 트럼프 소송 합의금을 얼마 먼저 지불했는지를 가리키는 표현이기 때문”이라고 꼬집었고, “내년 ‘서바이버(Survivor)’ 촬영지가 호르무즈 해협이라고 들었다”는 농담도 보탰다.

한국 방송·스트리밍 서비스가 읽어야 할 좌표

이번 NBCU 업프론트는 ‘레거시 미디어가 가진 자산’과 ‘레거시 미디어가 새로 만든 도구’를 한자리에 풀어놓은 자리였다. 앞쪽은 스포츠 IP와 프랜차이즈, 뉴스 자산이고, 뒤쪽은 성과형 광고기술과 AI, 세로형 포맷이다. 한국 지상파와 OTT가 글로벌 FAST(Free Ad-supported Streaming TV)와 ATSC 3.0 시장에 본격 진입하는 시점에 던지는 시사점이 적지 않다.

먼저 일요일 저녁 라이브 스포츠 슬롯이 ‘쇼핑 의사결정 윈도우’로 재정의되고 있다는 점이다. 한국에서도 KBO와 V리그, K리그가 디지털·스트리밍 동시 송출 구조를 갖춰 가는 만큼, 일요 저녁 슬롯의 단가 패키지와 통합 측정 체계가 광고주 설득의 새 기준이 될 가능성이 크다. 코드커팅과 스트림플레이션 이후에도 라이브 스포츠 시청 시간이 지상파와 OTT에 동시 잔류한다는 NBCU의 진단은 한국 시장에도 그대로 적용된다.

리테일 미디어와 콘텐츠 미디어의 결합도 한국 시장에 직접적인 시사점을 던진다. NBCU–인스타카트 모델은 ‘콘텐츠 노출 × 리테일 1차 데이터 × 풀퍼널 성과 측정’이라는 폐쇄형 측정 루프(closed-loop)다. 한국에서는 쿠팡플레이, 네이버, 카카오가 이미 커머스와 콘텐츠를 동시 운영하고 있어, 누가 먼저 ‘콘텐츠 광고 × 커머스 데이터’의 폐쇄형 루프를 운영 가능한 형태로 설계하느냐가 향후 12개월의 핵심 경쟁축이 될 전망이다.

라이브 콘텍스추얼·리타게팅·AI 에이전트는 광고주에게 ‘도달 보고서’ 대신 ‘매출 인크리멘털 리프트’를 제시하는 도구다. 한국 방송 광고시장이 도달과 시청률 단가 중심에서 성과 측정 기반 거래로 어떻게 이행할지가 후속 과제다. 특히 ATSC 3.0 데이터 방송 인프라는 라이브 콘텍스추얼, DAI, 리타게팅 같은 기능을 한국 지상파에 이식할 수 있는 기술 토대로 작동할 여지가 크다.

영화 IP의 시리즈 동시 개발 역시 K콘텐츠에 시사점을 준다. 한 편의 히트작을 시리즈와 스핀오프, 세로형 단편, 예능, 게임으로 가공해 글로벌 윈도우를 늘리는 IP 운영 역량이 새로운 자산 가치 척도로 자리 잡고 있다. 한국 사업자가 ‘판매’에서 ‘운영’으로 전환할 수 있는지가 글로벌 협상 테이블의 변수다.

세로형 마이크로드라마의 메이저 케이블 진입도 한국 시장에 직접 시사점을 던진다. 중국에서 검증된 포맷이 미국 케이블의 정규 실험 영역으로 들어왔다. K콘텐츠의 강점인 캐릭터, 로맨스, 리얼리티 결합을 세로형 포맷으로 글로벌 진열대에 올리는 방식이 후속 과제다. 한국에서는 플레이리스트, 72초TV 등이 세로형 단편을 일찍부터 실험해 왔다.

콘텐츠 단가와 도달률만으로 광고주를 설득하던 시기는 지나가고 있다. 라이브 스포츠로 시청 시간을 묶고, 그 위에 AI와 콘텍스추얼·리타게팅으로 측정 가능한 성과를 얹은 뒤, 리테일 데이터와 결합해 매출 단위로 환산하고, 영화 IP를 시리즈로 풀어 시청 윈도우를 늘리며, 세로형 포맷으로 모바일 시청자까지 잡는 흐름이다. NBCU 100주년 업프론트가 광고주 앞에 시연한 이 패키지의 한국형 버전을 누가 먼저 운영 가능한 형태로 들고 나오느냐가, 향후 12개월 한국 미디어 산업의 핵심 과제다.

[출처] NBCUniversal 공식 발표문(2026.5.11) · Deadline · Variety · Adweek — NBCU 1차 자료 및 세 매체 보도를 종합·재구성하고 산업 분석을 추가한 기사.

▶ K-EnterTech Hub·Sinclair Broadcast Group·미래방송미디어표준포럼 공동 주최

▶ "AI와 엔터테크와 K-콘텐츠 전성시대, K-뉴스도 필요하다"…AI 방송 테크 기반 보도채널 새 모델 제시

▶ ATSC 3.0·K-Channel 82·AI 더빙 등 글로벌 뉴스 송출 신기술 종합 논의

K-엔터테크허브(대표 한정훈), 미국 싱클레어 방송그룹(Sinclair Broadcast Group), 미래방송미디어표준포럼이 오는 5월 14일(수) 정오 서울 코엑스에서 열리는 KOBA 2026(국제방송·음향·조명기기전시회) 기간 중 컨퍼런스센터 328호에서 'K-콘텐츠 전성시대: K-뉴스도 필요하다 — AI 방송 테크를 중심으로 본 글로벌 뉴스 전략' 컨퍼런스를 공동 개최한다.

한국 미디어 산업이 드라마·예능·음악에 이어 뉴스 장르에서도 글로벌 발신력을 확보해야 한다는 의제를, 국내 최대 방송기술 전시회인 KOBA 무대 위에서 본격적으로 꺼내 드는 자리다.

이번 행사의 배경에는 글로벌 뉴스 유통 구조의 재편이 자리한다. 빅테크 플랫폼이 뉴스 소비의 관문 역할을 떠안으면서 각국 보도채널이 발신 채널과 수익 모델을 동시에 잃어가는 흐름이 굳어지고 있다.

한국 콘텐츠는 글로벌 시장에서 위상을 끌어올렸지만, 뉴스 영역의 해외 발신력은 그에 비례해 성장하지 못했다. 동시에 ATSC 3.0과 AI 더빙·실시간 다국어 처리 같은 차세대 방송 테크가 보도채널의 글로벌 송출 비용 구조를 근본적으로 바꿔놓고 있다. 한국형 보도채널이 해외 진출의 임계점에 다다랐다는 판단이 이번 컨퍼런스의 출발점이다.

행사는 100분간 발표와 45분 패널 토론으로 구성된다. 한정훈 K-EnterTech Hub 대표가 '글로벌 10위 경제대국의 미디어 책임과 기회'를 주제로 개회사를 맡고, 이어 '빅테크 뉴스 시대 — K-콘텐츠 위상에 맞는 K-뉴스의 중요성, AI·방송 테크에 투자하는 보도채널 트렌드'로 첫 발표를 진행한다.

두 번째 발표는 Sinclair Broadcast Group이 'ATSC 3.0과 K-Channel 82에서 본 글로벌 뉴스채널의 필요성'을 다룬다. K-Channel 82는 미국 2위 지역 지상파 방송사 싱클레어(Sinclair)가 추진하고 있는 대표 사업으로, 미국 ATSC 3.0 슬롯을 통해 K-콘텐츠와 K-컬처, 커머스, K-팝 콘텐츠를 송출하는 채널이다. 오는 9월 14일 미국 워싱턴 D.C. 지역에서 서비스 개시를 목표로 하고 있다. 방송은 100% 영어로 편성되며 AI 더빙 등을 활용한 미국 최초의 'AI·엔터테크 기반 K-컬처 지상파 채널'이기도 하다.

패널 토론은 '투자·기술·전략: 글로벌 뉴스의 3대 과제와 보도채널의 생존 전략'을 의제로 잡았다. 모더레이터는 한정훈 대표가 맡고, 박경모 Sinclair Broadcast Group 임원, 박경모 CAST.ERA 부대표, 신현진 허드슨AI 대표 등이 패널로 참여한다. 양방향 뉴스 교류와 기술 협력, ATSC 3.0 인프라 투자와 수익 모델, AI 더빙을 활용한 실시간 다국어 뉴스 기술 등이 토론 의제로 다뤄진다.

이번 컨퍼런스에 미래방송미디어표준포럼이 공동 주최로 합류한 점도 주목된다. 차세대 방송 표준과 ATSC 3.0 기반 서비스 전략을 다루는 국내 대표 협의체가 K-뉴스 글로벌화 의제에 본격 결합하면서, K-Channel 82와 ATSC 3.0 기반 글로벌 송출 모델에 대한 산업적 논의가 한층 폭넓게 이뤄질 전망이다.

한정훈 K-EnterTechHub 대표는 "K-콘텐츠가 글로벌 무대에 자리를 잡는 동안 K-뉴스는 상대적으로 소외돼 있었다"며 "AI 더빙과 ATSC 3.0이라는 새로운 방송 테크가 한국 보도채널의 글로벌 진출 비용을 낮춰주는 시점인 만큼, 투자와 기술, 전략을 한 자리에서 논의해 산업적 합의를 만들어내는 일이 시급하다"고 말했다.

업계·학계·정책·미디어 관계자 50여 명이 현장에 참석할 예정이며, 행사 산출물로는 발표집이 제공된다. 후원은 유진ENT가 맡았다.

■ 행사 개요

■ 프로그램 구성

■ 문의

K-EnterTech Hub 사무국

이메일: existen75@kentertechhub.com

※ 행사 자료 및 취재 문의는 위 이메일로 연락 바랍니다.

Disney is rebuilding its streaming business from a standalone subscription product into a single integrated layer where IP, theme parks, games, advertising, licensing and sports betting all converge on one screen. The company calls it a ‘digital centerpiece.’

On May 6, new CEO Josh D’Amaro used his first earnings call to deliver Q2 fiscal 2026 revenue of $25.2 billion (+7% year over year), operating income of $4.6 billion (+4%) and adjusted EPS of $1.57 — all ahead of consensus. The stock jumped more than 8% on the print. The strategic spine he laid out has three vertebrae: continued investment in IP that breaks through, integration across consumer touchpoints, and the use of technology including AI to drive monetization and efficiency. It is the second vertebra — the Disney+ super-app construct — that defines the D’Amaro era.

The structural pressure behind this pivot is the same one that has reshaped U.S. media for two years. Cord-cutting has chewed through ESPN and ABC retransmission, advertising and bundling economics, and Disney has answered by launching its own ESPN direct-to-consumer service and expanding wholesale distribution agreements.

Streamflation — the synchronized round of price hikes across Disney+, Hulu, Netflix, Max and Paramount+ — has lifted ARPU but raised both churn risk and the temptation for subscribers to down-sell themselves into ad-supported tiers. FAST channels, YouTube and TikTok have absorbed viewing minutes that Disney needs its IP to occupy. Moving from a Disney+-first posture to a Disney+-as-hub posture is the operational response. The contest is no longer about extracting more ARPU per title; it is about compounding lifetime value per customer.

D’Amaro paired this story with capital-allocation commitments: roughly 12% EPS growth in fiscal 2026, at least $8 billion in share repurchases, and another year of double-digit EPS growth in fiscal 2027. The call’s center of gravity was less this quarter than the next two years.

1. A Different Register on the Call

D’Amaro’s debut as CEO sounded structurally different from Bob Iger’s tenure. Slate reveals and theme-park surprises were largely absent. New entries in the Hocus Pocus and Planet of the Apes franchises were announced separately the same day but barely surfaced on the call. The vocabulary instead was lifetime value, near-term streaming optimization, disciplined capital allocation and workforce redeployment — the language of operations rather than the language of slate.

Wall Street analysts no longer asked live questions. Pre-submitted questions were curated and read aloud by the head of investor relations, a format borrowed from Netflix and Spotify. The change reads as procedural but is not cosmetic. Combined with Disney’s decision to stop reporting streaming subscriber counts as a headline metric, it narrows the surface area through which outside analysts can independently evaluate the company. The benefit to Disney is fewer after-hours stock swings tied to a single data point. The cost is a thinner live discourse with the Street.

In the same quarter, Disney cut roughly 1,000 jobs across marketing and publicity, Marvel, Disney Home Entertainment and certain specialty divisions. The company described the move as building a more technologically-enabled workforce. The opening signature of the D’Amaro era reads less as a growth narrative than as a restructuring exercise. D’Amaro also absorbed two external shocks during his first week in the role: the collapse of the $1 billion OpenAI partnership and a major round of layoffs at Epic Games, a $1.5 billion Disney investment. The careful tone of the first call cannot be read separately from that context.

2. The Super-App: Why Data Infrastructure Is the Real Asset

CFO Hugh Johnston framed the architecture in a single sentence on the call: theme parks remain the physical center of the company, Disney+ becomes the digital center, and the two will be increasingly connected. Disney users already log in with a single My Disney identity across Hulu, ESPN, Disneyland tickets, merchandise purchases and cruise bookings. The super-app project pulls these distributed touchpoints into Disney+. Content recommendations, park bookings, dining and merchandise, cruise reservations and ancillary services, and ESPN’s sports-betting integrations through linked DraftKings accounts are all designed to route through one interface.

2-1. It Is a Data Project, Not a UI Project

The deeper play here is data integration rather than UI consolidation. When park entry timestamps, Disney+ viewing histories, merchandise purchases and cruise itineraries sit on a single user identifier, the company can model lifetime value across subscription, advertising, licensing, merchandising and experiences as one ledger. That is the operational meaning of D’Amaro’s repeated phrase ‘long-term shareholder value.’ The basis on which Disney can simultaneously commit to 12% EPS growth and an $8 billion buyback rests on this multi-layered per-customer monetization architecture.

Early personalization signals are already in the numbers. Disney reported that a revamped Disney+ user interface and improved recommendations lifted engagement metrics. Advertising revenue grew roughly 5% on higher impressions; subscription and affiliate revenue grew 14% on price increases. The two streams moving together — rather than one cannibalizing the other — is itself a variable worth tracking into the next quarter.

2-2. Epic Games: Turning Game Screens Into Another Disney Surface

In gaming, Disney’s $1.5 billion stake in Epic Games extends the super-app perimeter. The co-developed universe spanning Disney, Pixar, Marvel, Star Wars and Avatar IP is built around a play-watch-shop-engage motion inside a single environment. Disney disclosed that its Simpsons collaboration in Fortnite, launched last November, drew more than 80 million unique players and over 780 million hours played. Disney conceded that games are not yet a meaningful revenue line. The relevance of those engagement numbers is positional: Fortnite is now one of the largest screens on which Disney IP appears.

Epic’s March announcement of $500 million in cost cuts and over 1,000 layoffs cast a shadow over this construct. Both sides have reaffirmed that the universe vision is unchanged. The question worth tracking over the next 12 to 24 months is how Disney positions a new KPI — IP time-share inside games — alongside its video and parks revenue lines.

2-3. The Linear Networks Will Not Be Spun Off

Johnston explicitly closed the door on a linear-network spinoff. He called such a move highly complex and unlikely to add incremental shareholder value, framing ABC and the Disney Channels as brands with studios attached. That decision runs directly counter to the moves underway at the other two large U.S. media companies. Warner Bros. Discovery has begun separating its cable assets. Comcast has already spun its cable networks into Versant. Paramount, post Skydance combination, is pursuing a further merger with Warner Bros.

Disney’s logic shows through between the lines. ESPN and ABC sit inside the super-app perimeter, which preserves advertising, retransmission and sports-rights leverage under one roof, alongside bundle-pricing authority. The January close of the NFL Network acquisition and the inflection point at which ESPN’s direct subscriber revenue began to exceed its linear subscriber declines provide the operational underpinning for the decision. The company added that it always evaluates strategic alternatives for non-core assets, but for this quarter at least, the spin card is not on the table.

3. AI Moves from Slogan to Operating Line

Disney named five domains for AI deployment on this call: content creation and production, monetization, workforce productivity, guest and consumer experiences, and enterprise operations. The specifics were more concrete than the slogan suggests. The CFO described using AI to model required staffing levels at theme parks by day and time band. The company plans to sharpen recommendations and ad targeting, lift content output through more efficient production pipelines, and automate vacation booking and trip-planning flows.

3-1. The OpenAI Collapse and the Space It Left

The collapse of Disney’s $1 billion licensing partnership with OpenAI in March is worth marking. The deal unraveled when OpenAI shut down its Sora video app. A separate set of agreements — under which Disney was to use OpenAI APIs to build new Disney+ products, tools and experiences, and to deploy ChatGPT internally for employees — also moved into reevaluation. Disney said it continues to explore commercial opportunities with OpenAI and others. Which vendors get chosen, in what configurations, becomes a variable the market will track every quarter from here on.

3-2. AI and the Layoff Sit in the Same Disclosure

The fact that the 1,000-person layoff and the AI rollout landed in the same quarter is the substantive observation. Disney framed it as redeploying both financial and human capital to areas with the highest expected returns. At Disney in 2026, AI adoption and cost restructuring travel together. The parallel cost-cutting at Epic Games sits inside the same structural pattern. When the CFO talks about fundamentally changing how work gets done, the reference covers both workflow automation and job redesign — a distinction that will shape the labor and HR conversation in media companies for years.

“We have been and will continue to look for these types of opportunities to redeploy capital, both financial and human, to areas we see driving the highest returns for shareholders.” — Hugh Johnston, CFO, Walt Disney Co.

4. Short-Form and Vertical Video: Owning Gen Alpha In-App

D’Amaro spent meaningful airtime on short-form. Disney launched Verts, a vertical video format inside Disney+, in March, and seeded the platform with creator-made videos around Predator and Lilo & Stitch. The ESPN app has its own vertical feed. D’Amaro fixed the first audience for this push: Gen Alpha, the cohort Disney needs to acquire as its next subscriber generation. He also emphasized making Disney IP land in native form on outside social platforms.

Disney is not moving alone here. Netflix rolled out a vertical feed inside its app. Paramount discussed a comparable initiative on its May 5 call. Fox and Holy Water have struck a micro-drama partnership. The shared logic among the majors is defensive: recapture the viewing minutes that have flowed to TikTok, YouTube Shorts and Instagram Reels by hosting short-form natively.

The economic case for in-app short-form is not yet settled. When an analyst on the call pressed Disney on whether the goal was engagement, marketing, or actually challenging TikTok, the question itself was the signal. What is settled is that mobile viewing of long-form continues to grow, which puts short-form into the category of investments studios cannot opt out of, regardless of whether the unit economics are fully understood.

5. Segment Results: Streaming and Experiences Lift, Sports Mixed

[Table 1] Disney Q2 FY2026 Segment Performance (Sources: Disney IR, The Wrap)

5-1. Entertainment: Streaming Has Overtaken Linear

Entertainment segment revenue rose 10% year over year to $11.7 billion, with operating income up 6% to $1.34 billion. The most visible shift inside the segment was the 88% jump in combined Disney+ and Hulu operating profit, which reached $582 million. Streaming revenue grew 13% to $5.5 billion; subscription and affiliate revenue grew 14% on price increases, and advertising revenue grew about 5% on higher impressions. The two streams moving together rather than against each other is the point.

Content sales grew 8% on the strength of ‘Avatar: Fire and Ash,’ ‘Zootopia 2’ and the new Pixar film ‘Hoppers.’ The Fubo capital combination added another 4% to segment revenue. Disney described this as the quarter in which streaming revenue overtook linear revenue, and projected the gap to widen. The fiscal 2026 streaming operating margin target of at least 10% was reaffirmed.

A structural change worth flagging is that Dana Walden, the new chief creative officer, now oversees games alongside studios, television and Disney+/Hulu. Bringing IP development, windowing and distribution decisions under one line shortens the decision cycle. D’Amaro framed the consolidation as optimizing every decision for the fan and for long-term brand strength.

5-2. Experiences: A Record Quarter on a ‘Capital-Light’ Footprint

Experiences delivered a record quarter. Revenue rose 7% to $9.49 billion and operating income rose 5% to $2.62 billion, driven by the new Disney Adventure cruise ship and the opening of World of Frozen. Domestic per-guest spending climbed. Global guest volume — domestic park attendance plus international parks plus cruise passenger days — rose 2%. Inside that, domestic park attendance slipped 1%, which Disney attributed to softer international visitation.

The capital strategy language Disney used most prominently was ‘capital-light model.’ A new cruise ship bound for Japan and a planned Abu Dhabi theme park resort were highlighted as examples. Both projects rely on local-partner joint ventures and licensing structures rather than direct capital deployment by Disney. Rather than the classic playbook of pushing both revenue and operating income into double-digit growth through self-funded expansion, the company has shifted weight toward expanding global footprint without adding the capital burden. Disney said the strategic logic for Abu Dhabi was unchanged despite macro uncertainty, and that elevated U.S. gasoline prices have not yet shown up in consumer behavior at the parks.

5-3. Sports: The NFL Network Acquisition Rewires the Circuit

Sports came in mixed. Revenue grew 2% to $4.61 billion, but operating income fell 5% to $652 million. Advertising revenue was pulled down by a smaller NBA slate in the quarter and the absence of last year’s 4 Nations Hockey comparison; higher rights fees and marketing costs pressed on operating income. At the same time, the January close of the NFL Network acquisition contributed 3 percentage points of the 6% growth in ESPN subscription and affiliate revenue. Disney broadened its relationship with Major League Baseball, added CW Sports into the ESPN app for Unlimited plan subscribers, and rolled out account linking between the ESPN app and DraftKings Sportsbook.

The single most important line in the segment is that ESPN’s direct subscriber revenue exceeded its linear subscriber decline for the first time. That is the inflection point of the sports streaming transition, and worth marking. Disney guided fiscal 2026 sports operating income to mid-single-digit growth when including the NFL transaction, but Q3 sports operating income is expected to fall about 14% on the timing of new rights agreements. Ad demand for Super Bowl LXI inventory in 2027 is described as strong.

On the upcoming NFL rights renegotiation, Disney said it has not yet engaged the league but is not dogmatic about the process. Read as positioning, that suggests Disney is unlikely to set a punitive entry price, while reserving discipline on the exit terms.

6. The Competitive Map: Who Is Splitting, Who Is Combining

This call does not stand alone. Within the same week, Paramount (May 5), Disney (May 6) and Warner Bros. Discovery (May 6) all reported, and each surfaced a different strategy.

Paramount has continued its aggressive cost-cutting path following the Skydance combination. Q1 revenue grew only 2%, but cost discipline — including roughly $150 million pulled from marketing — lifted profitability. CEO David Ellison reiterated a commitment to roughly 30 films a year on a combined basis if the proposed Warner Bros. transaction closes. The market remains skeptical on both financing and operational feasibility, and the role of Middle Eastern capital in bridging the financing gap surfaced in the call’s back-and-forth.

Warner Bros. Discovery reported that HBO Max had crossed 140 million global subscribers and completed its European rollout, but stopped publishing specific subscriber counts this quarter. The company is moving deeper into a studio-led footprint after separating its cable assets, and it is positioning the Harry Potter series — premiering Christmas 2026, with a second season already greenlit — as a decade-long platform anchor. The proposed merger partner, Paramount, was conspicuously not named on the call.

Disney’s ‘no spinoff’ posture announces its own color among these three routes. It is not the path of selling off modules, and not the path of expanding the footprint through a new combination. It is the path of binding existing assets together inside a single screen and lifting lifetime value off that consolidation.

7. The Coordinates for the Korean Media Industry

Four implications carry over to Korean broadcasters, OTT operators and media-tech players.

(1) Streaming is no longer a subscription-maximization game alone. Competitive economics require IP, experiences, games, advertising, licensing and commerce to settle on a single data infrastructure. Price hikes or content-spend escalation in isolation cannot close the LTV gap with global operators. The design question Korean terrestrials face is operationally specific: how to unify advertising, VOD, ticketing and event-participation data under one user identifier, and what LTV model to run on top of it. That architecture, more than headline subscriber counts, will determine the next five years. Disney’s ability to grow ad revenue and raise subscription prices in the same quarter rests on exactly this infrastructure.

(2) FAST, OTT and proprietary apps are not separate channels but different modes of the same screen. Disney’s decision to keep ESPN, ABC and the Disney Channels inside the super-app rather than spin them off speaks to Korean terrestrial broadcasters. In a structure where over-the-air programming, FAST channels, the proprietary OTT and the official YouTube channel are operated separately, the design challenge is to make the same IP available in different modes — live, curated FAST, VOD, short-form clips — while binding those exposures to one identifier. ATSC 3.0 data-broadcasting PoC work, which will be central at the upcoming KOBA panel, can become one layer of that data spine.

(3) Short-form and vertical video are not a marketing by-product but a primary surface. Disney’s decision to host a native vertical format inside Disney+ and to extend the same to the ESPN app is a defensive move to retain Gen Alpha attention. For Korean OTT and FAST operators, short-form deserves operational resourcing on par with main programming: dedicated scheduling, ad sales and a creator pipeline. The connective tissue between FAST scheduling, short-form clips and main-title viewing is becoming a discrete design problem. If a Korean operator cannot meet Gen Alpha inside its own app, that cohort will form its IP loyalty on outside platforms and carry it into adulthood.

(4) AI rewires content cost and workforce structure at the same time. Disney’s 1,000-person layoff and its five-domain AI rollout sit in the same quarterly disclosure. For Korean media companies, AI adoption planning has to be paired upfront with workforce restructuring planning — labor agreement design, internal reskilling commitments and transparent role-redesign maps. The gap between the speed of technology adoption and the speed of organizational adaptation will be one of the harder management problems Korean media firms confront over the next 12 to 24 months. The OpenAI partnership collapse also illustrates the risk of over-concentration in a single AI vendor. A multi-vendor portfolio reduces that exposure.

D’Amaro closed his framing by linking Walt Disney’s synchronized-sound bet in Steamboat Willie to the company’s present-day AI ambitions. Read narrowly, it is corporate origin-story rhetoric. Read more broadly, it gestures at where the entire content industry is heading: the answer to what media companies sell after streaming is no longer a service tier, but a bundle of experiences that converge on a single screen. The choice in front of Korean media — whether to own that screen on its own infrastructure or to rent it on top of someone else’s platform — is becoming more sharply visible by the quarter.

Sources

· The Wrap, “Disney Shares Rise Over 8% as Josh D’Amaro Touts Disney+ as ‘Digital Centerpiece’ in First Earnings Call” (May 6, 2026)

· The Hollywood Reporter, “Disney Plans More Short-Form Content, Investment In Original IP” (May 6, 2026)

· Ankler Agenda podcast, “Earnings Season Prediction Market,” May 7, 2026

· The Walt Disney Company, Q2 FY2026 Earnings Letter (May 6, 2026)

디즈니가 스트리밍 사업을 단일 가입형 서비스에서 IP·테마파크·게임·광고·라이선싱이 한 화면에서 결합되는 ‘디지털 중심축(digital centerpiece)’으로 재구축하기 시작했다. 5월 6일(현지시간) 발표된 2026 회계연도 2분기 실적에서 신임 CEO 조시 다마로(Josh D’Amaro)는 매출 252억 달러, 조정 주당순이익 1.57달러로 시장 예상치를 상회하는 성적을 내놨고, 발표 직후 디즈니 주가는 8% 이상 급등했다.

그가 첫 콜에서 제시한 운영 축은 세 가지다. ▲돌파력 있는 IP 투자 ▲소비자 접점의 통합 ▲AI를 포함한 기술 활용. 이 가운데 두 번째 축, 즉 Disney+를 중심으로 한 ‘슈퍼앱’ 구상이 다마로 체제의 색깔을 가장 또렷이 보여준다.

이 같은 전환의 배경에는 미국 미디어 산업을 2년 넘게 흔들어온 코드커팅과 스트림플레이션의 압력이 있다. 케이블 가입자 이탈은 ESPN과 ABC의 광고·재송신 매출을 잠식하고, 가격 인상에 의존한 스트리밍 수익화는 가입자 이탈(churn) 위험을 동시에 키워왔다. 여기에 FAST 채널과 유튜브, 틱톡으로 흘러간 시청 시간이 디즈니 IP가 도달해야 할 화면 자체를 분산시켰다. ‘Disney+ 단독’에서 ‘Disney+ 중심의 통합 플랫폼’으로 무게중심을 옮긴 것은 이 구조적 압력에 대한 응답이다. 콘텐츠 한 편의 ARPU 게임에서, 한 가입자의 LTV 게임으로 룰이 바뀌고 있다.

1. 다마로 체제, 톤이 달라졌다

밥 아이거(Bob Iger)에게서 CEO 자리를 물려받은 다마로의 첫 콜은 전임자와 분위기가 사뭇 달랐다. 신작 영화 라인업이나 테마파크 신규 발표 같은 ‘깜짝 카드’는 거의 등장하지 않았고, 대신 주주 가치(lifetime value), 스트리밍 단기 최적화, 효율적 자본 배분 같은 재무 언어가 자리를 채웠다. 월가 애널리스트의 라이브 질문도 받지 않았다. 사전 제출된 질문을 IR 책임자가 골라 읽는 방식이었다. 넷플릭스와 스포티파이가 먼저 채택한 형식을 디즈니가 따라간 셈이다.

이러한 변화는 단순한 진행 방식의 문제가 아니다. 가입자 수 같은 핵심 KPI를 분기 보고서에서 빼는 흐름과 맞물려, 회사가 시장과 직접 대화하는 채널을 메시지 통제가 가능한 형태로 좁히고 있음을 보여준다. 실적 발표 직후의 주가 변동성을 줄이려는 IR 전략이지만, 동시에 외부에서 회사를 평가할 때 활용할 수 있는 데이터 표면적이 줄어든다는 의미이기도 하다.

같은 분기 회사는 1,000명 규모 감원을 단행했다. 마케팅·홍보, 마블, 디즈니 홈엔터테인먼트 등 인력 집약적 부서가 중심이었다. 회사는 이를 “기술 친화적 인력 구조로의 재편”으로 설명했다. 다마로 체제의 초반 색깔은 ‘성장 서사’보다 ‘구조 재편’에 가깝다.

2. Disney+를 ‘슈퍼앱’으로 — 데이터·예약·소비를 한 화면에

CFO 휴 존스턴(Hugh Johnston)은 어닝 콜에서 “테마파크가 회사의 물리적 중심이고, Disney+는 디지털 중심”이라며 두 영역이 점점 더 긴밀하게 연결될 것이라고 말했다.

디즈니 이용자는 이미 ‘My Disney’ 단일 계정으로 Hulu와 ESPN, 디즈니랜드 티켓, 굿즈 구매 이력을 함께 다루고 있다. 다마로 체제가 말하는 ‘슈퍼앱’ 비전은 이 분산된 접점들을 Disney+ 안으로 끌어들여 ▲콘텐츠 추천 ▲테마파크 예약·매장·식음 ▲크루즈·굿즈 구매 ▲ESPN 스포츠 베팅 연동까지 하나의 인터페이스에서 풀어내겠다는 것이다.

이는 단순한 UI 통합이 아니라 데이터 통합의 문제다. 디즈니랜드 입장 기록과 Disney+ 시청 이력, 굿즈 구매 데이터가 결합될 때, 광고·구독·라이선싱·머천다이징을 가로지르는 LTV(고객 생애가치) 모형이 가능해진다. 다마로가 콜에서 반복해 쓴 “장기 주주가치”라는 표현의 실체는 여기에 있다. 회사는 이미 회계연도 2026년 EPS 12% 성장과 80억 달러 자사주 매입 계획을 제시했고, 2027년에도 두 자릿수 EPS 성장을 약속했다. 이 약속을 지탱할 메커니즘이 슈퍼앱 데이터 통합이다.

게임 영역에서는 에픽게임즈와의 15억 달러 지분 투자가 슈퍼앱 비전의 외곽을 채운다. 양사가 함께 개발 중인 디즈니·픽사·마블·스타워즈·아바타 통합 게임 유니버스는 ‘플레이·시청·쇼핑·참여’를 한 환경에서 묶는 실험이다. 디즈니가 공개한 수치에 따르면, 지난해 11월 출시된 ‘심슨가족’ 포트나이트 컬래버레이션은 8천만 명 이상의 이용자가 7억 8천만 시간을 플레이했다. 게임 부문이 아직 의미 있는 매출원은 아니지만, 이용자 도달 측면에서 디즈니 IP 노출 채널 중 가장 큰 화면 가운데 하나가 됐다는 의미다.

주목해야 할 것은 디즈니가 선형 네트워크를 분사하지 않는다고 못 박은 점이다. 존스턴 CFO는 분사가 “고도로 복잡하고 주주가치를 추가로 창출하기 어렵다”고 평가하며, ABC와 디즈니 채널을 “스튜디오를 가진 브랜드”로 운영하겠다고 밝혔다. 워너브라더스 디스커버리가 케이블 자산 분리에 들어갔고, 컴캐스트가 케이블 네트워크를 베르사텀(Versant)으로 분사한 것과 정반대 선택이다. 디즈니는 ESPN과 ABC를 슈퍼앱 안에 묶어 두고, 광고·재송신·스포츠 권리 협상력을 한 회사 안에 보존하는 길을 택했다.

3. AI — 콘텐츠 제작에서 인력 운영까지

디즈니는 AI 활용 영역으로 콘텐츠 제작·수익화·인력 생산성·고객 경험·전사 운영을 제시했다. 추상적 슬로건처럼 들리지만, 콜에서 나온 사례는 구체적이었다. CFO는 테마파크 인력 운영에 AI를 적용해 요일·시간대별 적정 인원을 산출하겠다고 말했다. 추천·광고 타깃팅을 정교화하고, 콘텐츠 제작 공정의 효율화로 산출량을 늘리겠다는 계획도 함께 제시됐다.

지난 3월 디즈니가 OpenAI와 추진하던 10억 달러 규모 라이선싱 파트너십이 무산된 사건은 짚어둘 만하다. OpenAI의 영상 생성 모델 ‘소라(Sora)’ 서비스가 종료되며 계약이 좌초됐지만, 디즈니는 “OpenAI 및 다른 파트너와의 상업적 기회를 계속 모색하고 있다”고 밝혔다. 같은 시기 진행된 1,000명 감원과 AI 도입 발표가 같은 분기에 묶여 있다는 사실은, 이 회사에서 AI 전환이 비용 구조 조정과 동전의 양면을 이루고 있음을 보여준다.

“우리는 다양한 영역에서 자본과 인력을 모두 재배치할 기회를 계속 찾을 것이다. 기술을 통해 일이 처리되는 방식을 근본적으로 바꿔나가고 있다.” — 휴 존스턴 디즈니 CFO

4. 숏폼·세로영상으로 — 알파세대 접점 확보

다마로가 콜에서 비교적 길게 시간을 할애한 또 하나의 영역은 숏폼 콘텐츠였다. 디즈니는 3월 Disney+에 세로영상 포맷 ‘버츠(Verts)’를 도입했고, 크리에이터가 제작한 ‘프레데터’와 ‘릴로 앤 스티치’ 영상을 스트리밍 플랫폼에 노출하는 실험을 진행했다. ESPN 앱에도 세로영상 피드가 적용됐다. 다마로는 “디즈니의 IP가 소셜 플랫폼에서 적합한 형태로 노출되도록 하는 것이 중요하다. 알파세대를 생각할 때 더욱 그렇다”고 말했다.

이는 넷플릭스가 자사 앱 내 세로영상 피드를 도입하고, 파라마운트 또한 같은 방향을 발표한 흐름과 궤를 같이한다. 메이저 스튜디오들이 틱톡·유튜브 쇼츠·인스타그램 릴스에 빼앗긴 시청 시간을 자사 앱으로 회수하기 위한 공통의 시도다. 한 애널리스트가 콜에서 “목표가 무엇이냐, 정말 틱톡과 인스타그램에 도전하는 것인가”라고 물었다는 사실 자체가, 시장이 아직 이 전환의 손익 계산을 받아들이지 못하고 있다는 신호이기도 하다.

5. 부문별 실적 — 스트리밍·체험은 호조, 스포츠는 혼조

엔터테인먼트 부문 매출은 전년 대비 10% 증가한 117억 달러, Disney+·Hulu 합산 영업이익은 88% 급증한 5억 8,200만 달러를 기록했다. 스트리밍 매출은 13% 늘어난 55억 달러로, 지난해 인상된 가격과 국제 도매 계약 신규 체결의 효과가 반영됐다. 콘텐츠 판매 부문은 ‘아바타: 불과 재’, ‘주토피아 2’, ‘호퍼스(Hoppers)’의 흥행으로 8% 성장했다. 회사는 회계연도 2026년 스트리밍 영업이익률을 10% 이상으로 끌어올린다는 목표를 재확인했다.

체험(Experiences) 부문은 매출 94억 9,000만 달러(+7%), 영업이익 26억 2,000만 달러(+5%)로 분기 최대 실적을 기록했다. 디즈니 어드벤처 신규 크루즈선과 ‘월드 오브 프로즌’ 개장 효과가 컸다. 다만 미국 내 테마파크 입장객 수는 1% 감소했는데, 회사는 국제 방문객 약세를 원인으로 지목했다. 회사는 유가 상승의 영향이 현재로선 제한적이라고 평가하면서도 거시 불확실성을 의식하는 발언을 함께 내놨다.

스포츠 부문은 매출 46억 1,000만 달러(+2%)에 영업이익은 6억 5,200만 달러(-5%)로 혼조세였다. 1월 인수가 마무리된 NFL 네트워크 효과가 반영됐지만, 중계권료 상승과 마케팅 비용 증가, 전년 동기 4 Nations Hockey 일회성 효과 부재가 부담으로 작용했다. ESPN은 디지털 가입자 매출이 선형 가입자 감소분을 상회하기 시작한 분기로 평가됐다. 회사는 NFL 중계권 재협상에 대해 “아직 리그와 본격 논의를 시작하지 않았다”면서도 “규율 있게, 주주가치 중심으로 평가하겠다”는 입장을 밝혔다.

6. 한국 미디어 산업에 주는 함의

디즈니의 이번 분기 실적은 한국 지상파와 OTT 사업자에게 세 가지 시사점을 남긴다.

첫째, 스트리밍은 더 이상 ‘구독 매출 극대화 게임’으로만 정의되지 않는다. IP·체험·게임·광고·라이선싱이 단일 데이터 인프라 위에서 결합될 때 비로소 글로벌 사업자와 경쟁할 수 있는 단가 구조가 만들어진다. 단일 가격 인상이나 콘텐츠 투자량 확대만으로는 LTV 격차를 좁히기 어렵다. 한국 지상파의 자사 OTT가 광고·VOD·티켓 판매·이벤트 데이터를 어떻게 하나의 이용자 식별자로 묶을 것인가, 그 설계가 다음 5년의 변수다.

둘째, 숏폼·세로영상은 보조 채널이 아니라 본 화면이다. 디즈니가 자사 앱 안에 세로영상 포맷을 정식 출시한 것은, 알파세대 시청 시간을 외부 플랫폼에 빼앗기지 않으려는 방어적 결정이다. 한국 지상파의 자사 OTT 전략에서도 숏폼은 마케팅 부산물이 아니라 본편과 동일한 운영 자원이 필요하다. FAST 채널 편성에서도 숏폼 광고 인벤토리와 본편 클립의 연결 설계가 중요해진다.

셋째, AI는 콘텐츠 제작 효율과 인력 구조를 동시에 재편하는 변수다. 디즈니의 1,000명 감원과 AI 도입이 같은 분기에 발표됐다는 사실은 우연이 아니다. 한국 콘텐츠 기업이 ‘AI 도입’을 논의할 때, 어떤 직무가 어떤 속도로 재편될 것인가에 대한 인사·노사 합의 설계가 함께 가야 한다. 기술 도입의 속도와 조직 적응의 속도 사이의 간극을 메우는 작업이, 향후 1~2년 한국 미디어 기업이 풀어야 할 가장 까다로운 과제 중 하나가 될 것이다.

다마로는 콜 후반부 “월트(Walt)가 ‘증기선 윌리’에서 동기화된 음향을 개척하던 시절부터, 디즈니는 늘 기술로 이야기를 확장해왔다”고 말했다. 디즈니에 한정된 수사로 들리지만, 콘텐츠 산업 전체의 다음 단계를 가리키는 발언이기도 하다. 스트리밍 이후 미디어 기업이 무엇을 팔 것인가의 답은, 한 화면 안에서 결합되는 ‘경험의 묶음’으로 옮겨가고 있다.

자료 출처

· The Wrap, “Disney Shares Rise Over 8% as Josh D’Amaro Touts Disney+ as ‘Digital Centerpiece’ in First Earnings Call” (2026.5.6.)

· The Hollywood Reporter, “Disney Plans More Short-Form Content, Investment In Original IP” (2026.5.6.)

· Ankler Agenda 팟캐스트, 2026년 5월 7일자 ‘Earnings Season Prediction Market’

No campus, no soundstage, no 30-year-old editing suite. Yet in three years Curious Refuge has signed up several thousand students across 172 countries, with 95% already working in film or advertising. All instruction is online.

The graduation requirement is a short film made primarily with AI. The school's homepage claim — "the world's first home for AI storytellers" — is backed by a Cannes Film Festival quote calling it "the world's most recognized AI for filmmakers training platform" (curiousrefuge.com).

Once that new model proved the demand, America's elite incumbent film schools moved. In the space of one week in April, two announcements landed back-to-back.

On April 10, The Hollywood Reporter (THR) reported that NYU's Tisch School of the Arts had expanded its collaboration with the generative-video AI company Runway, opening up free credits and the company's full suite of tools across three programs.

Six days later, on April 16, USC's School of Dramatic Arts launched the Institute for Actor-Driven Innovation (USC-IAI), with Adobe as its sponsor. Further out, CalArts has taken funding from the Chanel Culture Fund for AI research and creation; the Sundance Institute received a $2 million grant from Google.org to launch an AI Literacy Alliance (THR 4/10, 4/16; The Ankler 5/5).

These moves signal that the talent value chain in the screen industries has entered a phase of being rewired, with Big Tech capital as the axis. The old single-direction supply chain — school to talent to studio — is being reshaped into a circular structure: Big Tech to school to talent to studio and Big Tech. The school is no longer a neutral feeder of labor but the on-ramp into a tool lock-in.

Several forces are pushing the change at once. Studios have learned, on actual projects, that AI compresses cost and timeline in capital-intensive stages such as trailer mockups, pre-visualization, and visual-effects (VFX) backgrounds. The refresh cycle on AI video tools has shrunk to roughly a quarter, turning curation — picking which tool to use, when, and how — into a discrete new specialization.

The Writers Guild of America (WGA) and the Screen Actors Guild–American Federation of Television and Radio Artists (SAG-AFTRA) have used collective bargaining to narrow how AI can be used on the job; the classroom, sitting outside the labor market the contracts cover, has become a de facto workaround. And from a Big Tech market-entry standpoint, locking in the workflow of the next generation of showrunners and studio executives at the schoolroom level is the most efficient lifetime-value (LTV) play available.

The Korean content industry is already inside this ecosystem. Open Curious Refuge's online "AI Film Gallery," and the most prominent slot on the front page is occupied by an AI-generated commercial for NCSoft's mobile MMORPG "Lineage M" (Kent Castle) — a Korean game's global ad sitting at the center of an American AI school's worldwide showcase.

■ The new model's starting point — Curious Refuge's business structure

Curious Refuge, the starting point of this wave, is structurally different from a traditional film school. Founded in 2023 by Shelby Ward and Caleb Ward, the school skips the campus and physical infrastructure and treats the curation of quarterly-refreshed AI video tools and workflows as its core value proposition.

Seven core courses are offered: AI Filmmaking, Advanced AI Filmmaking, AI Advertising, AI Documentary, AI Animation 2.0, AI VFX and AI Screenwriting. Tuition runs $749 per course, with $200–$500 in additional tool fees to produce a single short. The school has signaled on its site a coming move to a subscription membership bundling the full course library with one-on-one feedback.

The published partner roster is essentially the school's sales sheet. AMC, Porsche, Meta, Apple, TikTok, Google, Microsoft, Volkswagen and the British VFX house DNEG appear on the official site. VFX artist Michael Eng ("Black Panther: Wakanda Forever") told Reuters that paid project requests began arriving as soon as he completed the program.

The business architecture becomes clearer through the parent company, Promise. Promise's investor base includes Google, Peter Chernin's North Road, and Michael Ovitz's Crossbeam — Big Tech and Hollywood capital in a single line. Promise co-founder and president Jamie Byrne, a former YouTube executive, told THR: "We knew the competition for the best generative AI artists was going to become fierce, so we needed a system that always knows who the best up-and-coming talent is."

Promise and its school Curious Refuge sit inside the same capital structure, executing scouting, training and recruiting funnel functions on a single platform — a vertically integrated model that bundles education, agency-style talent representation, and studio production. It is a fundamentally different shape than the traditional film school that bought cameras and editing software from outside vendors.

■ Incumbents respond — NYU Tisch and USC change shape

Once the new model had proved itself, America's two leading film schools responded inside one calendar month. The two responses look different on the surface, but they share the same Big Tech capital flowing in.

The NYU Tisch–Runway deal, announced April 10, is an infrastructure-style transaction that makes "tool access" effectively free for students.

It covers the Interactive Telecommunications Program (ITP), Interactive Media Arts (IMA) and the NYU-wide Hyper Cinema Lab housed at Tisch — all three programs that sit at the intersection of technology and creative practice. Students will receive access to Runway's full suite of AI tools for required coursework and personal projects (Runway, 4/10). The collaboration was framed by both sides as an expansion of an existing relationship rather than a brand-new contract.

Tisch dean Rubén Polendo, recipient of a 2025 Guggenheim Fellowship for AI and Performance, framed the move in terms of institutional continuity: "AI is having a transformative impact on the creative fields that Tisch students are preparing to become leaders in. For 60 years, our school has emphasized rigorous inquiry and creative innovation to shape the next generation of artists, and we are excited to continue that tradition with Runway." THR noted, however, that the mainline film school — the program that produced Spike Lee, Todd Solondz and Kasi Lemmons — "is not part of the agreement at this time." The line between the AI-forward technology programs and the traditional film school inside the same building has been deliberately drawn.

Runway co-founder and CEO Cristóbal Valenzuela's statement carries an under-the-surface signal. "NYU Tisch has always been a place where the next generation of creative leaders are trained. ITP was essential education for me and my co-founders — it's where Runway was born." Runway's founding came out of NYU's ITP.

The company is now circling back to the program that trained its founders, this time as a tool supplier. In a separate THR interview Valenzuela expanded the framing: "Twenty years ago when you went to film school or art school, the thing they gave you was a camera and maybe an Adobe subscription. Now they're giving you access to Runway — which lets you do pretty much anything you want. For newer generations, this is the new normal." He added that resistance inside studios, schools and companies "is a very small minority — not in any way shaping the discourse anymore."

USC-IAI, launched six days later, is the mirror-image model. Where NYU widens tool access, USC focuses on "helping actors who were being displaced by AI redefine their professional identity around using AI instead." Adobe is the institute's sponsor (THR 4/16).

USC School of Dramatic Arts dean Emily Roxworthy laid out use cases including scene readings with a resurrected Laurence Olivier, advisory help with launching a production company, and an "AI agent" for unsigned students — a system that automatically scans casting breakdowns (sheets that describe roles being cast) and matches relevant audition opportunities. A joint course with USC Law School on managing one's likeness is under consideration. Day-to-day operations are run by Tomm Polos, chair of USC's "creator arts" program.

On the surface the two approaches sit at opposite ends. NYU is putting the tools in students' hands as widely as possible. USC is teaching students how to interpret and manage the rights and identity shifts those tools produce. Trace the capital and the tool supply lines, however, and the two land on the same coordinate.

A video creator who learned Runway at Tisch and an actor who learned likeness management and AI-agent use at USC will both begin their careers inside the same Big Tech ecosystem. The on-ramps are diversified; the destination platform stack is the same. Roxworthy framed the institute's stance carefully — "we are not here to proselytize, we are here to make sure students understand" — but at the market level the two models converge.

Pull the lens back further and CalArts and Sundance fit on the same trajectory.

The Chanel Culture Fund underwrites AI research and creative experimentation at CalArts. Google.org's $2 million grant is funding Sundance's AI Literacy Alliance (The Ankler 5/5). A consistent pattern is visible across U.S. screen and arts education infrastructure: similar capital types entering through different doors at the same time, using education and incubation infrastructure as the front-end on-ramp into Big Tech tool ecosystems.

■ The structural shift — comparing five axes of the talent value chain

The point of this transition is not the arrival of a new tool. It is that the path through which the tool reaches the schoolroom and the industry is simultaneously redrawing the value chain's capital flow, talent pipeline, and standard-setting authority. Five axes show the shape of the change.

[Screen-industry talent value chain — before vs. now]

All five axes have moved together — that simultaneity is the defining feature of this transition. Cameras and editing software have always been built by outside companies, but in that earlier era schools were buyers, and decisions about how tools were used were divided between academic departments and working sets.

Now the tool supplier is delivering tools, capital, internships and hiring channels to the school as a single bundle. The line between who teaches a tool and who built it is dissolving. The Ankler's Erik Barmack calls the result "closer to onboarding than education." Where the old model exposed students to multiple tools and left labor-market choices to be negotiated later, the new model effectively enrolls the student into a specific tool ecosystem from day one.

The erosion of union leverage is the hardest-to-reverse consequence. Collective bargaining works inside the labor market. The classroom sits outside it. If the tool ecosystem in a graduate's hands is already a Big Tech ecosystem at the moment they join a union, anything the contract does to define "scope of use" amounts to after-the-fact correction. The deeper that classroom-stage lock-in becomes, the smaller the zone where unions can intervene, and the more bargaining gravity tilts toward Big Tech and the educational institutions taking its money.

■ The "two-prompt" myth — why curation became the new barrier to entry

A frame from an AI-generated short film. The scene is composed using generative tools rather than on-set photography. (Source: Curious Refuge AI Film Gallery)

If "a feature film from two prompts" were literally true, the market value of an AI film school would converge to zero. Anyone could pick up the tools and start producing finished work. The reason schools and private programs continue to charge $749 per course and fill seats is that, in practice, the learning curve is steeper than the headlines suggest, and curating that curve has become a new entry barrier in itself.

Producing a credible short demands more than typing "make this look like a horror movie." A creator has to choose between, say, a 1980s 35mm Panavision look and the texture of a Sony FX3 digital cinema camera. Color grading, lens distortion, grain, sound effects and score open up dozens more decisions. A search for a single werewolf howl effect returns hundreds of royalty-free files, and selecting one that fits the scene's mood, licensing terms and format is itself a step. The tools change every quarter — interfaces shift, prompt grammars get adjusted, resolution and frame-rate and physics-simulation options come and go.

THR likened an AI film course to "a degree in English where every few months the rules of grammar change." Curious Refuge CEO Caleb Ward puts it more bluntly: "You still have to understand the fundamentals of storytelling. The people in our community making the best AI films are all working professionals." Generative tools accelerate execution; structure, mise-en-scène and rhythm still depend on human experience.

This barrier works in two directions. For schools and educational vendors it creates real market value — students reach professional output faster by paying for a curated workflow than by trying to assemble one from scattered tutorials.

For Big Tech it creates a channel that turns one company's tools into the de facto industry standard. The moment tool curation becomes the school's business model, the school has a structural incentive to accept scholarships, research grants, and free credits from tool vendors, and to favor specific ecosystems at the curriculum-design stage. The myth of "two prompts" hides a real gap — between people who know which tool to use, when, and through what tool chain, and people who don't. That gap is the school's revenue source. It is also the hidden gateway into a Big Tech tool ecosystem.

■ Supply-demand fracture — 51% of U.S. viewers reject AI actors

As fast as the education market is moving, the end consumer — viewers — is not moving in lockstep. Acceptance varies sharply by use case. Where AI handles technical or post-production work, audiences are roughly tolerant. The moment AI replaces a human on screen, rejection clears 50%.

U.S. viewers' comfort with generative AI in film and TV — comfortable for sound effects and VFX, hostile to digital replicas of living actors. (Source: U.S. film & TV viewer survey)

U.S. VIEWERS' COMFORT WITH AI IN FILM & TV — BY USE

Note: 'Comfortable' = 'very' + 'somewhat' combined. 'Uncomfortable' = 'very' + 'somewhat' combined. Rows that don't sum to 100% reflect distribution differences within categories.

On-screen action sound effects, high-quality VFX and AI-voiced dubbing all sit in roughly the same band — comfort in the high 30s, indifference in the mid-30s, rejection only in the high 20s. Audiences are willing to treat AI as a competent technical assistant. The shape inverts when AI moves to the front of creation. Voiceover, score, and screenplay land in the high-30s to low-40s for rejection. Digital replicas of living actors clear 51%; entirely synthetic actors clear 48%; digital replicas of the deceased clear 47%. The market signal is consistent: viewers do not want AI sitting in a person's chair.

This 51% wall is the structural fracture between the classroom and the market. Inside the classroom, students experimenting with synthetic-actor and digital-double tools are imagining the next Tilly Norwood — last fall's headline-making AI synthetic actor. The market they enter on graduation day looks more conservative than the one their syllabus assumes. USC's framing of its institute around "how an actor manages AI" rather than "how to use AI tools" reads as a strategic response to that wall. The supply-demand speed gap will likely become one of the screen-content market's main friction points over the next five years. The classroom is producing AI-fluent talent at an accelerating rate; viewer acceptance of human substitution is flat or retreating. If the gap is not closed, the AI narrative gets re-priced not by adoption velocity but by what audiences are emotionally and ethically willing to accept.

■ Regulatory domino — the Academy's new "human-authored" rule

The Academy of Motion Picture Arts and Sciences will overhaul its Oscar eligibility rules next year, introducing the first formal screen-industry guideline aimed squarely at generative AI. Screenplays must be "human-authored" to qualify for nomination; acting categories require performances "demonstrably performed by humans with their consent." AI-written scripts and AI-generated or composited performers are effectively pulled out of the awards race; AI use in post and effects remains permissible without specific sanction.

This is a step beyond the prior "Don't Ask, Don't Tell" posture and is the first official signal that the AI film ecosystem is being routed onto a separate track from the awards-track mainstream. The Academy keeps in place its standing principle that the use of generative AI or digital tools "will neither help nor harm a film's chances of nomination," while reserving the right to ask producers for additional information about AI use and the human creative contribution. Not a blanket AI ban — a reaffirmation that human authorship and performance are at the center of evaluation (The Ankler 5/5).

Two market consequences follow. First, similar or identical principles are likely to spread to Cannes, Venice, Berlin and the submission rules of the major global OTT platforms; with several festivals and bodies already moving on "human authored" or human-contribution disclosure, the Academy's standard becomes a de facto reference for the red-carpet tier. Second, once eligibility splits between AI-tool-trained students and the mainstream awards track, the structural complaint from people who have taken on six-figure tuition debt to learn workflows that Hollywood is institutionally trying to slow down stops being rhetorical. "Paying to learn what the industry is trying to delay" turns into a description of the deal.

The fact that studios' strategic center of gravity is hybrid production — real cast and crew shooting on a soundstage with backgrounds and effects filled in by generative AI — rather than "AI-only filmmaking" matters here. Industry observers describe the on-set work as recognizable; the post pipeline is where AI has gone deep. Promise's Jamie Byrne told THR: "You can do it at much more efficient cost and on a much faster timeline. People don't realize this is already happening — because it fits nicely into the existing ecosystem." If that hybrid model hardens, the most direct shock is to VFX, art, and sound — the post-production crafts.

Labor-market projections are not encouraging. The Ankler reports a survey of about 300 entertainment industry leaders in which roughly three-quarters said AI will support job elimination or consolidation, with around 200,000 positions falling within direct or indirect impact. The Academy's "human-authored" standard, framed as a protection for human creators, also reads as a signal that accelerates role redistribution and restructuring around hybrid AI–human production. Regulation, technology, awards, education, studios and unions are now pushing on each other in series. This is the early stage of a regulatory cascade.

These moves are not isolated. They sit at the end of a chain of artist-rights campaigns running across music, film and TV that have argued, since 2024, that unconsented AI training is a rights violation. Hundreds of artists — Billie Eilish, Kate Bush and Scarlett Johansson among them — have signed open letters and joined campaigns demanding AI training restrictions. The Academy's human-authored rule reads like the first instance in which that campaign energy gets coded into film-industry rules of the road.

■ Korean content industry coordinates — tool, education, regulation

Korea is not outside this current. NCSoft's Lineage M sitting on Curious Refuge's gallery front page is the proof point. A Korean operator made a global marketing video using American Big Tech AI tools, and the result became part of an American AI film school's worldwide showcase. As K-dramas, K-content, FAST channels and U.S. ATSC 3.0 broadcasting all push toward broader global distribution, the same dependency is positioned to root deeper into the entire value chain. Left alone, this becomes "subcontractor-style globalization" — production efficiency captured, while technology, standards and norms are outsourced to non-domestic operators.

The industry response has to move on three axes simultaneously: tools, education, regulation.

On the tool axis, strategic alliances between domestic AI video startups and the broadcasters, platforms and production companies need to move quickly. Sustained dependency on Adobe, Google and Runway will, over time, erode pricing leverage and data-negotiation leverage in global deals. At the same time, hybrid-production guidelines that assume AI assistance need to be drafted inside a social-consensus framework that includes unions, writers and performers. A standing forum bringing together the Korea Broadcasting Performers' Rights Association (KBPRA), the Korean Screenwriters Association, SLL, Studio Dragon and other principal stakeholders should pre-coordinate scope of AI use, credit attribution and compensation structure.

On the education axis, the role of Korean film and screen training institutions is decisive. The Korean Academy of Film Arts (KAFA), Korea National University of Arts School of Film, TV & Multimedia, and the screen-related programs at Dankook, Chungang, Dongguk and Hanyang Universities should not simply import the U.S. curriculum. Critical AI literacy — teaching not only how to use the tools but how to question them — needs to enter the regular curriculum. The USC-IAI model also points to a parallel task.

Performer training institutions such as Korea Broadcasting Arts Education Promotion Institute and Dong-Ah Institute of Media and Arts should pilot practical tracks covering likeness rights and rights of publicity, contract architecture for working with AI scene partners, and bargaining over digital doubles. That is the minimum safeguard for ensuring that new actors and crew enter the workforce already attuned to rights questions in the AI era.

On the regulatory axis, speed of design is the variable. The Korea Copyright Commission, the Korea Media Rating Board, and the broadcasting and telecommunications regulators should work in tandem with the in-progress draft of the Audiovisual Media Services Act to put basic ex-ante guardrails in place: source-and-legality disclosure for AI training data, prior consent for digital-double and synthetic-voice use, and AI-generation labeling.

If the Academy's "human-authored" standard spreads as a global submission norm, K-content lacking equivalent compliance will face eligibility disputes at international festivals, awards and platform-screening checkpoints. The Tilly Norwood case — in which Scottish actor Briony Monroe alleged her face and mannerisms were modeled without consent — is no longer a foreign concern for Korean performers. The case has the potential to become the trigger for revisions in standard contracts and rights frameworks.

■ Implication — one school's start, the whole chain's redesign

A new educational model born outside the campus system has, in three years, moved both of America's leading film schools. The starting point was Curious Refuge — an AI filmmaking program.

The destination is the entire screen-industry talent value chain being redesigned. With tool generations turning over on a quarterly clock, the decision-making cycles inside schools, studios, unions and regulators have to run faster than they used to. If they cannot, the standard-setting authority over technology, production norms and data governance defaults to the foreign Big Tech players that own the tools. Whether the Korean media and content industry can reset that clock at its own pace is now a core variable for K-content's global competitive position over the next five years.

SOURCES:

• Runway, “Runway Expands Collaboration with NYU Tisch School of the Arts,” April 10, 2026.

https://runwayml.com/news/runway-expands-collaboration-with-nyu-tisch-school-of-the-arts

• Steven Zeitchik, “USC Has Just Launched an AI ‘Institute’ for Actors,” The Hollywood Reporter, April 16, 2026.

• Steven Zeitchik, “Some NYU Film Students Will Now Be Given Tools to Make Movies With AI (Exclusive),” The Hollywood Reporter, April 10, 2026.

https://www.hollywoodreporter.com/movies/movie-news/nyu-film-school-runway-ai-tools-spike-lee-1236560902/

• James Hibberd, “As Hollywood Panics Over AI Job Losses, a Startup Says It Has the Answer,” The Hollywood Reporter, March 25, 2026.

https://www.hollywoodreporter.com/movies/movie-features/curious-refuge-ai-film-school-hollywood-1236546505/

• Erik Barmack, “USC to NYU: AI's Stealth Film School Takeover Has Begun,” The Ankler, May 5, 2026.

https://theankler.com/usc-to-nyu-ais-stealth-film-school-takeover-has-begun/

• School materials: https://curiousrefuge.com (courses, membership, AI Film Gallery)

• Viewer-perception data: U.S. film & TV viewer survey on consumer comfort with AI in film & TV production.

Written by K-EnterTech Hub Industry Analysis Desk · MediaGPT Column.

뉴욕대 티시-런웨이, USC 'AI 인스티튜트' 잇따라 출범

인력양성 가치사슬 재편 신호…시청자 51%는 'AI 배우' 거부

캠퍼스도, 강의실도, 30년 된 편집실도 없다. 그런데도 큐리어스 리퓨지(Curious Refuge)는 3년 만에 172개국에 수천 명의 학생을 모았다. 등록자의 95%가 이미 영화·광고업계에서 일하고 있는 현직자다. 모든 강의는 온라인이고, 졸업 과제는 AI로 단편 영화 한 편을 만드는 것이다.

학교가 자사 사이트에서 "AI 스토리텔러를 위한 세계 최초의 거점(The World's First Home for AI Storytellers)"이라 표방하는 데는 빈말이 아니다. 칸 영화제(Cannes Film Festival)는 이 학교를 "전 세계에서 가장 인정받는 AI 영화 교육 플랫폼"으로 평가했다고 학교는 사이트 첫 페이지에 인용해 두고 있다(curiousrefuge.com).

이 새로운 형태의 영화학교가 시장에 자리를 잡고 나서, 미국 정상급 영화 명문대학들도 잇따라 변신을 시작했다. 할리우드리포터는 지난 4월 10일 뉴욕대 티시 예술대학(NYU Tisch School of the Arts)이 영상 생성 AI 기업 런웨이(Runway AI)와 무료 크레딧·교육 단독 계약을 체결했다고 보도했다.

6일 뒤인 4월 16 USC연극학교(USC School of Dramatic Arts)이 어도비(Adobe) 후원으로 "배우 주도 혁신 연구소(Institute for Actor-Driven Innovation, USC-IAI)"를 출범시켰다.

칼아츠(CalArts)에는 샤넬 컬처 펀드(Chanel Culture Fund)가, 선댄스 인스티튜트(Sundance Institute)에는 구글의 자선 부문 인 구글닷오알지(Google.org)가 200만 달러(약 27억 원)를 후원해 'AI 리터러시 얼라이언스(AI Literacy Alliance)' 출범 자금을 댔다

이런 움직임은 영상산업 인력양성 가치사슬이 빅테크 자본을 축으로 다시 짜이는 단계에 들어섰음을 보여준다.

과거 '학교→인재→스튜디오'였던 단방향 공급망이 '빅테크→학교→인재→스튜디오·빅테크'의 순환 구조로 재편되는 모양새다. 학교는 더 이상 중립적 인력 공급원이 아니라 도구 종속(tool lock-in)의 진입로다.

이런 변화는 AI의 진화와도 결을 같이한다. 먼저  스튜디오들은 트레일러 시안, 사전 시각화(pre-visualization), 시각효과(VFX) 배경 합성과 같은 비용 집약 공정에서 AI를 활용하면 제작비와 일정이 동시에 줄어든다는 사실을 실제 프로젝트를 통해 학습했다.

또 AI 영상 도구의 갱신 주기가 분기 단위로 짧아지면서 ‘어떤 도구를 언제, 어떻게 쓸지’를 선별·기획하는 큐레이션 역량 자체가 새로운 전문성으로 부상했다.

아울러 미국작가조합(Writers Guild of America, WGA)과 영화배우조합(Screen Actors Guild–American Federation of Television and Radio Artists, SAG-AFTRA)이 단체협약을 통해 AI 활용 범위를 제한하면서, 단협의 직접 규제가 미치지 않는 학교 강의실이 사실상 AI 실험과 교육을 위한 우회로 역할을 하게 됐다.

특히, 빅테크 기업 입장에서는AI의 사용 확대가 차세대 쇼러너(showrunner)와 스튜디오 임원들의 워크플로우를 자사 도구에 미리 결박해 두는 것이 고객 평생가치(LTV) 관점에서 가장 효율적인 시장 진입 전략이다.

“한국 콘텐츠 산업은 이미 글로벌 AI 영상 생태계의 한 축으로 자리 잡고 있다.

AI 영상 창작자 커뮤니티 ‘큐리어스 리퓨지’가 운영하는 온라인 전시관 ‘AI 필름 갤러리(AI Film Gallery)’ 첫 화면을 열어보면, 엔씨소프트(NCSoft) 모바일 게임 ‘리니지M’의 ‘켄트성(Kent Castle)’ AI 광고가 전 세계에 소개되는 대표 쇼케이스로 가장 눈에 띄는 자리를 차지하고 있다.”

■ 새 모델의 시작점 — 큐리어스 리퓨지의 비즈니스 구조

이번 흐름의 시작점에 있는 큐리어스 리퓨지는 기존 영화학교와는 구조부터 다르다. 2023년 셸비 워드와 케일럽 워드 부부가 설립한 이 학교는 캠퍼스나 물리적 시설을 갖추는 대신, 분기마다 새로 등장하는 AI 영상 도구와 워크플로를 선별해 가르치는 큐레이션 기능을 핵심 가치로 내세운다.

정규 과정은 모두 일곱 개로, AI 영화제작, 어드밴스드 AI 영화제작, AI 광고, AI 다큐멘터리, AI 애니메이션 2.0, AI VFX, AI 시나리오로 구성된다. 각 코스 수강료는 749달러이며, 단편 한 편을 만드는 데 들어가는 AI 도구 사용료(별도)는 대략 200~500달러 수준으로 안내돼 있다. 학교 측은 곧 이 개별 코스 구조를 모든 강의 라이브러리와 1대1 피드백을 묶은 구독제 멤버십 모델로 전환하겠다고 사이트를 통해 예고하고 있다.

협력 브랜드 리스트는 사실상 이 학교의 영업 자료이기도 하다. AMC, 포르쉐, 메타, 애플, 틱톡, 구글, 마이크로소프트, 폭스바겐, 영국의 VFX 스튜디오 디네그(DNEG) 등이 공식 웹사이트에 파트너로 이름을 올리고 있다. 영화 〈블랙 팬서: 와칸다 포에버〉에 참여한 VFX 아티스트 마이클 응은 큐리어스 리퓨지 과정을 수료한 직후부터 실제 프로젝트 의뢰가 들어오기 시작했다고 로이터 인터뷰에서 밝힌 바 있다.

이 비즈니스 구조의 본질은 모회사 ‘프로미스(Promise)’에서 더 분명해진다. 프로미스의 투자자에는 구글을 비롯해 피터 처닌의 노스로드, 마이클 오비츠의 크로스빔 등 빅테크와 할리우드 거물들의 자본이 포진해 있다.

프로미스 공동창업자이자 사장인 제이미 번(전 유튜브 임원)은 “최고의 생성형 AI 아티스트를 둘러싼 인재 경쟁이 격화될 것이 분명했기 때문에, 가장 유망한 신진 인재가 누구인지 항상 추적할 수 있는 시스템이 필요했다”고 할리우드 리포터와의 인터뷰에서 말했다.

프로미스와 그 산하의 학교 큐리어스 리퓨지는 같은 자본 구조 안에서 인재 발굴(scouting)·훈련(training)·채용(funneling)을 한 플랫폼에서 처리하는 수직 통합 모델을 구축하고 있다.

카메라와 편집 소프트웨어를 외부에서 구매해 쓰던 전통적인 영화학교와 완전히 다른, ‘교육-에이전시-스튜디오’가 한데 묶인 AI 시대형 인재 파이프라인인 셈이다.

■ 명문대도 잇따라 응답 — 뉴욕대 티시·USC의 변신

이 새로운 모델이 시장에 자리 잡은 뒤, 미국 양대 영화 명문대학이 4월 한 달 사이에 잇따라 응답했다. 응답 방식은 다르지만, 같은 빅테크 자본이 양쪽에 모두 들어와 있다는 점에서 하나의 흐름으로 읽힌다.

뉴욕대 티시-런웨이 계약은 학생들에게 ‘도구 접근권’을 무료로 풀어주는 인프라형 거래다.

대상은 티시 산하 하이퍼시네마 랩(Hypercinema Lab)·인터랙티브 텔레커뮤니케이션 프로그램(Interactive Telecommunications Program, ITP)·인터랙티브 미디어 아츠(Interactive Media Arts, ITM)이며, 영상 생성 크레딧이 사실상 무료에 가까운 조건으로 공급된다.

다만 스파이크 리(Spike Lee)·토드 솔론즈(Todd Solondz)·카시 렘몬스(Kasi Lemmons) 같은 대표 동문들이 거쳐 간 본관 영화학과(mainline film school)는 “현 시점에서는 포함되지 않는다”고 〈할리우드 리포터〉는 못박았다(THR 2026.4.10). 학교 내부에 ‘AI 활용’을 둘러싼 신중한 경계선이 그어져 있다는 신호다.

런웨이 공동창업자이자 CEO인 크리스토발 발렌수엘라(Cristóbal Valenzuela·뉴욕대 ITP 졸업생)의 발언은 시장이 어디로 이동하고 있는지를 단적으로 보여준다.

그는 “20년 전에는 학교가 학생에게 카메라 한 대와 어도비 구독권 정도를 건넸다면, 지금은 학생에게 런웨이 접근권을 준다(사실상 무엇이든 만들 수 있는 도구를) 이것이 새로운 세대에겐 이게 뉴 노멀(New Normal)”이라고 말했다. 이어 “스튜디오·학교·기업 내부에서 이 모델을 수용하는 움직임은 이미 광범위하며, 반대 목소리는 담론의 방향을 바꿀 만한 규모가 아니다”라고 덧붙였다.

USC 드라마틱 아츠 스쿨이 6일 뒤 출범시킨 연구소 ‘USC-IAI’는 이와 거울상처럼 대응하는 모델이다. 여기서는 도구 접근권보다는 “AI에 자리를 빼앗기던 배우들이 오히려 AI를 활용하는 쪽으로 직업 정체성을 재정의하도록 돕는” 교육 프로그램에 초점이 맞춰져 있다.

연구소 스폰서는 어도비다. USC 드라마틱 아츠 스쿨 학장 에밀리 록스워시는 구체적인 활용 예로, 먼저 고(故) 로런스 올리비에와 함께 하는 장면 리딩 실습, 가상의 제작사를 세우는 과정에 대한 컨설팅, 그리고 아직 에이전시에 소속되지 않은 학생들을 위해 캐스팅 브레이크다운(배역 공고)을 자동으로 분석해 적합한 오디션 기회를 매칭해 주는 ‘AI 에이전트’ 시스템 등을 제시했다.

두 학교의 접근법은 표면적으로는 정반대에 가깝다. 뉴욕대는 “도구를 최대한 넓게 쥐여주는” 방향이라면, USC는 “도구가 만들어내는 권리·정체성의 변화를 해석하고 관리하는” 방향이다. 그러나 자본의 출처와 도구 공급선을 따라가 보면 결국 같은 좌표에 닿는다.

뉴욕대에서 런웨이 사용법을 익힌 영상 인력과 USC에서 자기 초상권 관리·AI 에이전트 활용을 배운 배우 모두가, 결과적으로는 동일한 빅테크 생태계 안에서 직업 경력을 시작하기 때문이다. 입력 경로는 다양하지만, 출력은 같은 플랫폼·툴 체계로 수렴되는 구조다. 록스워시 학장이 “전도(proselytize)가 아니라 이해(understand)하게 하려는 것”이라고 조심스러운 톤으로 설명했지만, 시장 차원에서 보면 두 모델이 향하는 방향은 한데 모인다.

더 넓은 그림으로 시야를 넓히면, 칼아츠(CalArts)와 선댄스(Sundance)도 같은 궤도 위에 놓인다. 칼아츠에는 샤넬 컬처 펀드가 AI 기반 연구·창작 실험에 자금을 대고 있고, 선댄스에는 구글닷오알지(Google.org) 200만 달러 그랜트가 투입됐다(The Ankler 2026.5.5).

미국의 영상·예술 교육 인프라 전반에 걸쳐 유사한 유형의 자본이 동시다발적으로 진입하고 있다는 패턴이 드러난다. AI와 빅테크가 차세대 창작자·제작자의 워크플로를 선점하기 위해, 학교와 페스티벌이라는 ‘교육·육성 인프라’를 가장 앞단의 진입로로 삼고 있다는 해석이 힘을 얻는 이유다.

■ 구조 변화의 본질 — 인력양성 가치사슬 5축 비교

이번 변동의 핵심은 새로운 도구가 등장했다는 사실 그 자체가 아니다. 그 도구가 어떤 경로를 통해 교육 현장과 산업으로 유입되느냐에 따라 영상산업 가치사슬의 자본 흐름·인재 동선·표준 결정권이 동시에 재배열되고 있다는 점이 더 중요하다. 인력 양성의 가치사슬을 다섯 개 축에서 나눠 보면 변화의 윤곽이 보다 선명해진다.

[영상산업 인재 가치사슬 — 종전 vs 현재]

다섯 축이 동시에 이동했다는 점이 이번 전환의 가장 큰 특이성이다. 카메라·편집 소프트웨어 등 기존 도구 역시 외부 기업이 만들었지만, 그 시기 학교는 어디까지나 ‘구매자’였고, 어떤 도구를 어떤 방식으로 사용할지에 대한 결정권은 학과와 산업 현장이 나눠 행사했다.

지금은 상황이 정반대로 향하고 있다. 도구 사업자가 학교에 도구·자금·인턴십·고용 기회를 패키지로 제공하면서, 도구 사용법을 가르치는 주체와 도구를 설계한 주체 사이의 경계가 빠르게 희미해지고 있다.

앵클러(The Ankler)의 에릭 바맥은 이러한 흐름을 “교육이라기보다 온보딩(onboarding)에 더 가깝다”고 표현한다. 전통적으로는 학교가 학생에게 다양한 도구와 관점을 소개한 뒤, 졸업 이후 노동시장에서의 선택을 학생·노조·스튜디오에 맡겼다면, 지금은 입학 단계에서부터 특정 도구 생태계로의 가입 절차를 밟게 하는 구조에 가깝다는 의미다.

노조 협상력의 약화는 이 구조 변화가 가져올 가장 비가역적인 결과로 평가된다. 단체협약은 ‘노동시장 안’에서만 효력을 갖는다. 그러나 강의실은 노동시장 바깥이다.

학생이 졸업해 노조에 가입하는 시점에 이미 손에 익은 도구 생태계가 빅테크의 것으로 고정돼 있다면, 노조가 단체협약을 통해 정의하려는 ‘사용 범위’는 사후 보정에 그친다. 노동시장에 진입하기 한참 전부터 도구 선택과 종속이 사실상 완료되는 구조가 굳어질수록, 노조가 개입할 수 있는 지대는 줄어들고, 산업 전반의 협상 지형은 빅테크와 교육기관 중심으로 재편될 수밖에 없다.

■ '프롬프트 두 줄' 통념의 함정 — 도구 큐레이션이 새 진입장벽

[이미지] AI 영화 단편의 한 장면. 실사 촬영 없이 생성형 도구로 구성. (출처: 큐리어스 리퓨지 AI 필름 갤러리)

AI 영상 시장에서 “프롬프트 두 줄로 영화 한 편”이 가능하다는 통념이 문자 그대로 사실이라면, 학교의 시장 가치는 0에 수렴한다. 생성 AI 도구만 익히면 누구나 곧바로 장·단편을 만들 수 있다면, 비싼 수업료를 내고 워크숍에 등록할 이유가 없다. 그럼에도 학교와 사설 교육기관이 코스당 수십만 원에서 수백 달러의 수강료를 받고 시장에 존재하는 이유는, 현실에서 도구의 학습 곡선이 생각보다 가파르고, 그 곡선 자체를 안내·설계하는 ‘도구 큐레이션’이 새로운 진입장벽이 되었기 때문이다.

신뢰할 만한 단편 영화 한 편을 완성하려면 단순히 “공포 영화 스타일로 만들어줘”라고 적는 것만으로는 충분하지 않다. 1980년대 35mm 파나비전(Panavision) 카메라 룩을 재현할지, 소니 FX3(Sony FX3) 같은 디지털 시네마 카메라의 질감을 선택할지부터 결정해야 한다.

컬러 그레이딩 톤, 렌즈 왜곡, 입자(grain) 표현, 음향효과와 배경음악까지 수십 개의 세부 옵션이 줄줄이 따라온다. 예를 들어 ‘늑대 울음소리(werewolf howl)’ 효과음 하나를 찾더라도 로열티 프리 사운드만 수백 종이 검색 결과에 뜨고, 그 가운데 어느 파일이 장면의 정서·저작권·포맷 조건에 맞는지 선별하는 과정이 필수다.

도구 자체도 분기 단위로 빠르게 갱신된다. 몇 달 사이에 인터페이스가 바뀌고, 프롬프트 문법이 조정되고, 해상도·프레임레이트·물리 시뮬레이션 옵션이 추가·삭제된다. 〈할리우드 리포터〉가 AI 영화 수업을 “몇 달마다 문법 규칙이 바뀌고 사전이 단어를 추가·삭제하는 영어 학위 과정”에 비유한 이유다. 큐리어스 리퓨지 CEO 케일럽 워드는 “감동적인 이야기를 만들려면 여전히 스토리텔링의 본질을 이해해야 한다. 우리 커뮤니티에서 가장 뛰어난 AI 영화를 만드는 사람은 모두 업계 현직자들”이라고 말한다. 생성형 도구가 영감을 주고 제작 속도를 높여 주지만, 서사 구성·미장센·리듬감을 설계하는 역량은 여전히 인간의 경험과 훈련에 의존한다는 뜻이다.

이 새로운 진입장벽은 두 방향으로 작동한다.

첫째, 학교와 교육기관에는 분명한 시장 가치를 만들어 준다. 학생 입장에서는 개별 도구 튜토리얼을 전전하는 대신, 검증된 워크플로와 ‘지금 시점에서 쓸 만한 도구 조합’을 한 번에 배우는 것이 시간·비용 면에서 효율적이다.

둘째, 빅테크에는 자사 도구를 사실상 표준으로 만드는 채널을 제공한다. 도구 큐레이션이 학교의 비즈니스 모델이 되는 순간, 학교는 자연스럽게 도구 사업자로부터 장학금·연구비·크레딧 지원을 받을 유인이 생기고, 커리큘럼 설계 단계에서부터 특정 생태계에 우선순위를 부여하게 된다.

결국 “프롬프트 두 줄” 신화의 이면에는, 프롬프트를 언제·어디에·어떤 툴 체인에 연결해 써야 제대로 된 결과가 나오는지 아는 사람과 모르는 사람 사이의 격차가 존재한다. 이 격차가 곧 교육기관의 수익원이고, 동시에 빅테크 도구 생태계로 들어가는 숨은 관문이다

■ 공급-수요 단절 — 시청자 51%는 'AI 배우' 거부

교육 시장이 빠르게 움직이는 만큼, 최종 수요자인 시청자의 수용도가 영역별로 큰 격차를 보인다는 점이 산업 미스매치의 새로운 변수로 부상했다. 기술·후반작업 영역에서는 비교적 허용적인 태도가 관측되는 반면, AI가 사람의 자리를 직접 대체하는 순간 시청자의 거부감은 절반을 웃도는 수준으로 치솟는다.

[차트] 미국 시청자의 AI 사용 영역별 수용도 — 기술 영역 vs '사람 대체' 영역의 격차. (출처: 미국 영화·TV 시청자 인식 조사)

美 시청자 AI 사용 수용도 — 영역별 격차

주: '수용'은 매우+다소 편안 합산, '거부'는 매우+다소 불편 합산. 합계가 100% 미만인 항목은 양극단 응답 분포 차이.

최근 미국 영화·TV 시청자를 대상으로 한 조사에 따르면, 화면 액션 묘사·음향효과·고품질 시각효과(VFX)와 같이 전통적으로 기술 스태프의 영역으로 여겨지는 분야에서 AI 사용에 “수용”한다고 답한 비율은 30%대 후반, “무관심”은 30%대 중반 수준이다. 반면 거부 응답은 20%대 후반으로 상대적으로 낮게 형성돼 있다. 외국어 콘텐츠의 AI 음성 더빙, 애니메이션 일러스트레이션, 신규 캐릭터 디자인 역시 비슷한 패턴을 보이며, 시청자는 “완성도만 담보된다면 기술적 보조 도구로서의 AI”에 대해서는 비교적 관대하다는 신호를 보낸다.

정반대의 양상이 나타나는 영역은 ‘사람 대체’ 지점이다. 다큐멘터리·애니메이션 보이스오버, 주제곡·오리지널 스코어, 시나리오·각본 등 창작의 전면에 AI가 등장하는 사례에서는 거부 응답이 37~43%까지 치솟는다. 특히 시장 영향이 가장 큰 항목은 살아 있는 배우의 디지털 복제(거부 51%)와 완전 합성 배우(거부 48%)다. 실존 배우의 초상과 목소리를 복제하거나, 아예 실존하지 않는 완전 합성 배우를 내세우는 선택에 대해서는 “편안하다”는 응답보다 “불편하다”는 응답이 뚜렷하게 우세한 것이다.

이 51%의 거부 장벽은 강의실과 시장 사이의 구조적 단절을 상징한다. 교실 안에서는 ‘제2의 틸리 노어우드(Tilly Norwood, 지난해 가을 할리우드를 뒤흔든 AI 가상 배우)’를 꿈꾸는 학생들이 AI 캐릭터·합성 배우 제작 도구를 실험하고 있다. 그러나 그들이 졸업과 동시에 마주하게 되는 실제 시장은 살아 있는 배우의 디지털 복제와 완전 합성 배우에 대해 과반이 불편함을 표하는, 훨씬 보수적인 수용 곡선을 가지고 있다. USC가 새 인스티튜트의 방향을 “도구 사용법”이 아니라 “배우가 도구를 다루는 법”에 맞춘 것도, 이 51% 벽을 전제로 한 전략적 선택으로 읽힌다.

공급과 수요의 속도 차는 앞으로 5년간 영상 콘텐츠 시장의 주요 마찰점이 될 전망이다. 강의실에서는 빅테크 도구를 중심으로 한 AI 인력이 기하급수적으로 늘어나지만, 시청자의 ‘사람 대체’ 수용도는 정체 또는 후퇴하는 흐름을 보이고 있다. 교육 현장이 공급하는 기술·인재 포트폴리오와, 실제 시장이 받아들일 수 있는 윤리·감정·브랜드 리스크의 임계치 사이에서 간극이 커질수록, 플랫폼·스튜디오·노조 모두가 새로운 조정 메커니즘을 요구받게 될 것이다. 이 간극을 좁히지 못할 경우, AI를 둘러싼 혁신 서사는 “기술 도입 속도”가 아니라 “시청자 정서와 규범이 허용하는 범위”에서 다시 한 번 재조정될 수밖에 없다.

■ 규제 도미노 — 아카데미 'human-authored' 신규정

내년 미국 영화예술과학아카데미(Academy of Motion Picture Arts and Sciences)는 오스카 출품 자격 규정을 전면 손질해, 생성 AI를 둘러싼 첫 본격 가이드라인을 도입한다.

새 규정에 따르면 각본 부문은 ‘인간이 저술한(human-authored)’ 시나리오만 후보 자격을 인정하며, 연기 부문 역시 ‘인간이 동의한 상태에서, 인간이 실연했다는 점이 입증 가능한(demonstrably performed by humans with their consent)’ 경우에만 심사 대상이 된다.

사실상 AI가 쓴 시나리오와 AI가 생성·합성한 배우는 수상 레이스에서 배제하되, 후반작업·효과 등 보조적 영역에서의 AI 사용은 별도 제재 없이 허용하는 구조다.

이번 조치는 직전까지 “묻지도 말하지도 마라(Don’t Ask, Don’t Tell)”에 가까웠던 암묵적 관행에서 한 단계 나아간 시그널로 평가된다. 동시에, AI 영화 생태계가 오스카를 비롯한 시상식 본류와 별도 트랙으로 분리되기 시작했다는 첫 공식 신호이기도 하다. 아카데미는 지난해에 이어 “영화 제작 과정에서 사용된 생성형 AI나 디지털 도구 자체는 후보 지명 여부에 긍정적·부정적 영향을 미치지 않는다”는 원칙을 유지하면서도, 필요할 경우 제작사에 AI 사용 내역과 인간 창작 기여도에 대한 추가 정보를 요청할 권리를 명문화했다. 규정상 ‘AI 전면 금지’는 아니지만, 인간 저작·실연을 심사의 핵심 축으로 재확인한 셈이다.

이 규제는 시장 측면에서 두 가지 방향으로 규제 도니노를 예고한다. 첫째, 칸(Cannes)·베니스(Venice)·베를린(Berlin) 등 주요 국제영화제와 글로벌 OTT의 출품 가이드라인에 동일하거나 유사한 원칙이 확산될 가능성이 크다.

이미 일부 시상식과 단체가 ‘human authored’ 인증이나 인간 창작 기여도를 강조하는 움직임을 보이는 만큼, 오스카의 기준은 향후 레드카펫급 이벤트의 사실상 글로벌 레퍼런스가 될 전망이다. 둘째, 학교와 워크숍에서 AI 도구로 작품을 만드는 학생·창작자와 메인스트림 시상식 트랙 사이에 출품 자격이 분리되면, 고액 학비를 부담한 교육 수요자 입장에서 구조적 불만이 누적될 수밖에 없다. “6자리 학비(연 10만 달러 이상)를 빚으로 지고, 할리우드가 제도적으로 늦추려는 워크플로를 배우고 있는 것”이라는 비판은 더 이상 수사적 표현에 그치지 않게 된다.

스튜디오 전략의 무게중심이 ‘AI 단독 제작’이 아니라, 사운드스테이지(soundstage)에서 실제 배우·스태프가 촬영한 뒤 배경·효과만 생성형 AI로 대체하는 하이브리드 방식이라는 점도 시장 분석에서 중요한 변수다. 업계 관계자들은 이미 “촬영 현장에서는 기존 방식과 크게 다르지 않지만, 후반 프로세스에서 AI가 깊숙이 들어와 있다”는 평가를 내린다. 프로미스 번 사장은 한 인터뷰에서 “훨씬 효율적인 비용과 빠른 일정으로 같은 결과물을 만들 수 있는데, 사람들은 이미 그렇게 진행되고 있다는 사실을 잘 모른다. 기존 생태계에 자연스럽게 녹아들고 있기 때문”이라고 설명했다는 보도가 나온다. 이 모델이 굳어질 경우 가장 직접적인 충격을 받는 부문은 VFX, 미술, 사운드 등 후반제작 인력이다.

노동시장 전망도 어둡다. 앵클러에 따르면 지난해 미국 엔터테인먼트 업계 리더 300명을 대상으로 한 조사에서 응답자의 약 4분의 3이 “AI가 일자리 소멸·통합을 뒷받침할 것”이라고 응답했으며, 직·간접 영향권에 들어가는 일자리는 약 20만 개로 추산됐다.

아카데미의 ‘human-authored’ 규정은 겉으로는 인간 창작자 보호 장치로 보이지만, 현장에서는 AI와 인간 노동이 섞인 하이브리드 모델을 전제로 한 역할 재편과 구조조정을 가속화하는 신호로도 읽힌다. 규제와 기술, 시상식과 교육, 스튜디오와 노조 사이의 힘 관계가 서로를 밀어 올리며 연쇄적으로 재배열되는 ‘규제 캐스케이드’의 초입에 선 셈이다.

이런 움직임은 돌발적인 단일 조치라기보다는, 음악·영화·TV 전반에서 ‘무단 AI 학습은 창작자의 권리 침해’라고 규정해 온 예술계 캠페인의 연쇄 효과에 가깝다. 2024년 이후 빌리 아일리시, 케이트 부시, 스칼릿 조핸슨 등 수백 명의 아티스트가 잇달아 AI 트레이닝 규제를 요구하는 공개 서한과 캠페인에 이름을 올려 왔고, 아카데미의 이번 human‑authored 규정은 그 흐름이 영화 산업 규범으로 제도화되는 첫 신호탄으로 읽힌다.

AI 학습을 비판하는 주요 아티스트 권리 캠페인

자료: 루미네이트 리포트, ‘Artist rights campaigns criticizing AI training and unethical use’ 표를 바탕으로 재구성.

■ K-콘텐츠 산업 좌표 — 도구·교육·규제 3축의 동시 정비

한국 콘텐츠 산업이 이 흐름과 무관하지 않다는 사실은 엔씨소프트 리니지M의 ‘큐리어스 리퓨지’ 갤러리 노출 사례가 이미 보여 준다. 한국 사업자가 미국 빅테크의 AI 영상 도구로 글로벌 마케팅 영상을 제작하고, 그 결과물이 미국 AI 영화학교의 글로벌 쇼케이스에 편입되는 구조가 현실에서 작동 중인 것이다.

K-드라마와 K-콘텐츠가 글로벌 OTT, FAST 채널, 미국 ATSC 3.0 송출까지 본격 진입하는 국면에서는 동일한 의존 구조가 가치사슬 전반으로 더 깊게 뿌리내릴 가능성이 크다. 이 구조를 방치할 경우, 한국 사업자는 제작 효율성은 얻되 기술·표준·규범을 모두 역외 사업자에 위탁하는 ‘하청형 글로벌화’의 위험에 직면하게 된다.

이에 따라 산업이 대응해야 할 축은 도구·교육·규제 세 가지로 압축된다.

우선 도구 축에서 국내 AI 영상 생성 스타트업과 방송·플랫폼·제작사 간 전략적 제휴를 서둘러야 한다. 어도비, 구글, 런웨이 등 해외 도구 의존도가 누적되면 장기적으로 글로벌 협상에서 한국 사업자의 가격 결정력과 데이터交渉력은 약화될 수밖에 없다. 동시에 AI 보조를 전제로 한 하이브리드 제작 가이드라인을 노조·작가·배우가 참여하는 사회적 합의 틀 안에서

미리 짜두는 작업도 필요하다. 한국방송실연자권리협회, 한국시나리오작가협회, SLL, 스튜디오드래곤 등 핵심 이해관계자들이 참여하는 상설 협의체에서, AI 활용 범위·크레딧 표기·보상 구조를 선제적으로 조율해야 한다.

교육 축에서는 영화·영상 교육기관의 역할이 결정적이다. 한국영화아카데미(KAFA), 한국예술종합학교 영상원, 단국대·중앙대·동국대·한양대 등 주요 영상 관련 학과는 미국식 커리큘럼을 그대로 답습하는 데 그치지 말고, 도구 사용법을 넘어 도구를 의심하는 법을 가르치는 ‘비판적 AI 리터러시(critical AI literacy)’를 정규 교육 과정에 포함해야 한다. USC-IAI 모델이 보여 주듯, 배우·스태프 교육기관에는 또 다른 과제가 있다.

한국방송예술교육진흥원, 동아방송예술대학교 등 실연자 양성 기관은 자기 초상권과 퍼블리시티권 통제, AI 신 파트너와의 계약 구조, 디지털 더블(digital double) 협상권 등 실무에 바로 적용 가능한 교육 트랙을 시범 운영할 필요가 있다. 이는 신인 배우·스태프가 현장에 진입하는 시점부터 AI 시대의 권리 감수성을 내재화하도록 만드는 최소한의 안전장치다.

규제 축에서는 제도 설계의 속도가 관건이다. 한국저작권위원회, 영상물등급위원회, 방송·미디어·통신 규제기관은 추진 중인 시청각미디어서비스법(가칭) 논의와 연동해, AI 학습 데이터의 출처와 합법성을 고지하는 의무, 디지털 더블 및 합성 음성 이용 시 사전 동의 의무, AI 생성물 표시제 등 기본적인 사전 규율 프레임을 서둘러 마련해야 한다.

아카데미의 ‘human‑authored’ 규정이 글로벌 출품 표준으로 확산될 경우, 관련 기준을 갖추지 못한 K-콘텐츠는 국제 영화제·시상식·플랫폼 심사 단계에서 자격 시비에 휘말릴 수 있다. AI 가상 배우 ‘틸리 노어우드(Tilly Norwood)’에 대해 스코틀랜드 배우 브리오니 먼로(Briony Monroe)가 동의 없는 모델링 의혹을 제기한 사건은, 한국 배우·실연자에게도 더 이상 먼 나라 이야기가 아님을 보여 주는 경고 사례다. 이 사건이 향후 표준계약서·권리규정 개정 논의의 촉매가 될 가능성 역시 충분하다.

■ 결론적 함의 — 시작은 한 학교, 끝은 가치사슬 전체

한 학교에서 출발한 새 교육 모델이 불과 3년 만에 미국 양대 영화 명문대학을 움직였다. 시작점은 AI 영상 제작 교육기관인 큐리어스 리퓨지였지만, 도착점은 영화·영상 인력 양성의 가치사슬 전체 재편이다.

도구의 세대 교체 주기가 분기 단위로 짧아진 만큼, 학교와 스튜디오, 노조와 규제기관 모두의 의사결정 시계 역시 과거보다 훨씬 더 빠른 속도로 돌아가야 한다. 그 시계를 맞추지 못하면 기술 표준과 제작 규범, 데이터 거버넌스에 대한 결정권은 자연스럽게 도구를 보유한 해외 빅테크 쪽으로 이동한다.

한국 미디어·콘텐츠 산업이 자신만의 속도로 이 시계를 재설정할 수 있는지 여부가, 향후 5년 K-콘텐츠 글로벌 경쟁력을 좌우할 핵심 변수로 떠오르고 있다.

출처:

• Steven Zeitchik, “USC Has Just Launched an AI ‘Institute’ for Actors,” The Hollywood Reporter, 2026.4.16.

• Steven Zeitchik, “Some NYU Film Students Will Now Be Given Tools to Make Movies With AI (Exclusive),” The Hollywood Reporter, 2026.4.10.

https://www.hollywoodreporter.com/movies/movie-news/nyu-film-school-runway-ai-tools-spike-lee-1236560902/

• James Hibberd, “As Hollywood Panics Over AI Job Losses, a Startup Says It Has the Answer,” The Hollywood Reporter, 2026.3.25.

https://www.hollywoodreporter.com/movies/movie-features/curious-refuge-ai-film-school-hollywood-1236546505/

• Erik Barmack, “USC to NYU: AI’s Stealth Film School Takeover Has Begun,” The Ankler, 2026.5.5.

https://theankler.com/usc-to-nyu-ais-stealth-film-school-takeover-has-begun/

• 학교 자료: https://curiousrefuge.com (큐리어스 리퓨지 코스·멤버십·AI 필름 갤러리)

• 시청자 인식 데이터: 미국 영화·TV 시청자 대상 AI 사용 인식 조사.

작성: 케이엔터테크허브 산업분석실 · 미디어GPT 칼럼.

As the FAST (Free Ad-Supported Streaming TV) market enters a phase of mounting financial pressure, owned-and-operated (O&O) channels have emerged as the industry's most strategically valuable asset. Unlike licensed third-party channels, O&Os are fully owned by the platforms that run them — generating advertising revenue with no profit-sharing obligation. Every ad dollar earned on an O&O channel stays inside the platform.

This is not a new model. It is the digital-era replay of the vertical-integration strategy that defined the cable TV industry in the 1990s and 2000s — when MSOs (cable operators) merged with PPs (programming networks) to capture margin and inventory under one roof.

The shift is structural. FAST is being squeezed simultaneously by three forces: slowing growth in ad rates, rising content licensing costs, and deteriorating economics for third-party channel aggregators. In that environment, the O&O model has effectively become the only durable margin-defense lever available to platforms.

According to FASTMaster Intelligence, the eight largest U.S. FAST platforms collectively operated 135 O&O channels in 2020, peaked at 311 in 2024, and settled at 303 in 2026. The headline number understates a deeper shift: the industry's center of gravity is moving from licensed-channel aggregation toward proprietary IP and proprietary brands — exactly the trajectory cable took a generation earlier.

1. Why O&O Has Become a Strategic Asset

An O&O channel is one the platform owns outright. Unlike a licensed channel, the platform controls the content rights, programming, and ad inventory, and therefore owes no revenue share to a third party. In the early phase of FAST, growth was a channel-count race — whoever lined up the most carriage deals won shelf space. As the market matures, the key metrics have shifted to revenue per user (ARPU) and gross margin. O&O channels are essentially the only lever that moves both at the same time.

That structural shift has split the industry into two distinct strategic camps: traditional media companies with deep libraries that can channelize their own IP directly, and device manufacturers without deep libraries that must build differentiated channels through brand curation.

2. The Paramount Model: Channelize What You Already Own

Broadcasters and studios with large back catalogs have taken the most direct path: repackaging their existing content into channel form. The clearest example is Paramount on Pluto TV. As of 2026, Paramount operates 166 O&O channels on Pluto TV — by far the largest single-owner footprint on any FAST platform.

Pluto TV's total O&O count climbed from 121 in 2020 to a peak of 187 in 2024 before easing to 166 in 2026. The decline is not a retreat. Industry observers read it as an efficiency phase — pruning underperforming channels while reinforcing flagship IP-driven channels. Pluto TV is moving past the channel-count race and into a stage focused on viewing time and ad revenue per channel.

Freevee / Prime Video shows a similar pattern, edging from 35 channels in 2024 to 32 in 2026. With Amazon now leaning into its ad-supported Prime Video tier, the company's O&O FAST strategy is consolidating around fewer, higher-value channels rather than maximum breadth.

3. The Samsung Model: If You Don't Own a Library, Build a Brand

Device manufacturers, with relatively shallow proprietary libraries, have taken a different route: blending content from multiple licensed libraries under a proprietary platform brand — a curation-driven O&O model. The former Samsung Television Network was the prototype, packaging films, documentaries, and entertainment titles into platform-branded genre channels.

This model still involves revenue sharing with rights holders, but it produces differentiated viewing experiences that pure licensed-channel relays cannot replicate. Crucially, programming control and ad inventory remain on the platform side, so even with revenue sharing, the platform retains strategic control of the channel.

The numbers tell the story. Samsung TV Plus expanded from 13 O&O channels in 2024 to 34 in 2026 — a 161% increase in just two years, the sharpest expansion of any platform observed in that period. Vizio WatchFree+ moved from 0 in 2020 to 15 in 2026, and LG Channels tripled from 3 to 9 between 2024 and 2026. Across the board, the device-manufacturer camp is now treating branded channel inventory as a core platform asset, not a marketing afterthought.

4. The Numbers at a Glance

The platform-level data, presented year-over-year and by 2024→2026 delta, shows where the market is heading. The two-year change column is the clearest indicator of strategic direction.

Source: FASTMaster Intelligence (unit: number of channels)

5. The Cable TV Parallel: A Familiar Vertical-Integration Playbook

Step back, and the FAST O&O strategy looks less like an invention than a digital-era replay of cable television's vertical-integration era. In the United States, Comcast's 2011 acquisition of NBCUniversal was the high-water mark — combining MSO and programming operations under one roof. In Korea, CJ ENM built the same logic through an MPP (Multiple Program Provider) structure spanning tvN, OCN, Tooniverse, and other channels. The math has always been the same: owning a channel effectively waives the carriage fee you would otherwise owe yourself, while giving you 100% control of the ad inventory. That margin formula is identical 30 years later.

The reasoning behind FAST platforms' push to expand O&O counts is the same. Every licensed channel filling the catalog requires a revenue share, and the higher the share, the lower the platform margin. Owning the channel is the most direct way to convert content cost into a balance-sheet asset. Paramount running 166 O&O channels on Pluto TV, and Samsung and LG aggressively expanding their own branded channels despite being device manufacturers, traces the same arc that NBCUniversal and CJ ENM walked a generation earlier.

But while the strategy is familiar, the precision of control in the digital environment is a different category altogether. The key contrasts are summarized below.

Source: K-EnterTech Hub Analysis

The decisive difference is in the bottom two rows. In the cable era, audience data was estimated by an external measurement firm (Nielsen) from sample panels — and even integrated MSO–PPs could not directly access first-party 'who watched what, when' logs. In the FAST era, the device OS itself owns the viewing log and uses that data to insert different ads for different viewers in real time. Where cable's vertical integration combined distribution and programming, FAST's vertical integration combines distribution, programming, data, and ad-tech — a four-layer stack. Same strategy, an order of magnitude deeper level of control.

Seen through this lens, the rapid O&O expansion among device manufacturers (Samsung +21, LG +6, Vizio +4 between 2024 and 2026) is not simply a content-business move. It signals that the gatekeeper power once held by cable MSOs is being absorbed by device operating systems — and on top of that gatekeeper layer, OEMs are stacking owned brand channels to consolidate distribution rights, programming rights, data rights, and ad rights in a single hand.

6. The Takeaway: Platforms That Can Run Both Models Will Win

The most important pattern in the data is not that platforms are choosing between the two models — it is that they are converging on the ability to run both. Where they own deep libraries, they channelize their own IP directly. Where they do not, they bundle licensed content under proprietary brands. The result is a hybrid O&O model in which the platform controls programming and inventory across the full lineup, regardless of who originally owned the content.

As FAST competes for advertiser confidence and audience retention, the best-positioned platforms will be those that can scale both approaches in parallel — owned IP where they have it, blended branded channels where they don't. The same logic now confronts Korean broadcasters and content owners.

Just as CJ ENM seized leadership of the Korean content industry through its MPP strategy in the cable era, the next round of competition in FAST will be defined by how Korean rights holders build, operate, and monetize their own O&O channels on top of global platforms. The shift from channel supplier to channel operator is the next strategic frontier for K-content in the global FAST ecosystem.

삼성 TV Plus 2년 만에 13개 → 34개 ‘최대 폭’ 증가… 케이블TV 시대 ‘MSO–PP 수직통합’ 전략 디지털 재현

FAST(무료 광고 기반 스트리밍 TV) 시장이 재정 압박에 직면한 가운데, 플랫폼이 직접 소유·운영하는 O&O(Owned & Operated) 채널이 업계에서 가장 전략적 가치가 높은 자산으로 부상했다.

외부 콘텐츠 제공자와 광고 수익을 나눌 필요 없이 매출 전액을 플랫폼이 가져가기 때문이다. 본질적으로 이는 새로운 모델이 아니라, 1990–2000년대 미국·한국 케이블TV 산업이 ‘MSO(케이블SO)–PP(채널 사업자)’ 수직통합(MSP)으로 풀어냈던 마진 통제 전략이 디지털 환경에서 반복되는 구조다.

FAST 시장은 ▲광고 단가 상승률 둔화 ▲라이선싱 비용 인상 ▲제3자 채널 사업자(채널 애그리게이터)의 수익성 악화라는 구조적 압력에 동시에 노출돼 있다. 이 환경에서 ‘수익을 플랫폼 안에 가두는’ O&O 모델이 사실상 유일한 마진 방어 수단으로 떠올랐다.

FASTMaster Intelligence 분석에 따르면 주요 8개 FAST 플랫폼의 O&O 채널 총합은 2020년 135개에서 2024년 311개로 정점을 찍은 뒤 2026년 303개로 소폭 조정됐다. 단순 채널 수 증감을 넘어, FAST 사업의 무게 중심이 라이선스 콘텐츠 유통에서 자체 IP·자체 브랜드 운영으로 옮겨가고 있다는 신호다.

1. O&O 채널이 ‘전략 자산’으로 떠오른 이유

O&O 채널은 말 그대로 플랫폼이 직접 소유·운영하는 채널을 의미한다. 외부 라이선스 채널과 달리 플랫폼이 콘텐츠 권리·편성·광고 인벤토리를 모두 통제하므로, 광고 수익에 대한 분배 의무가 없다. FAST 시장이 초기 성장기에는 채널 수 확보 경쟁이 핵심이었다면, 시장이 성숙기로 접어든 지금은 ‘1인당 광고 매출(ARPU)’과 ‘마진율’이 플랫폼 평가의 핵심 지표로 옮겨갔다. O&O 채널은 두 지표를 동시에 끌어올리는 거의 유일한 수단이다.

이러한 구조 변화는 두 갈래의 전략으로 갈라지고 있다. 하나는 방대한 자체 라이브러리를 보유한 전통 미디어 기업의 ‘소유 IP 직접 편성’ 전략이고, 다른 하나는 라이브러리가 없는 디바이스 제조사의 ‘브랜드 큐레이션’ 전략이다.

2. 파라마운트 모델: 자체 IP를 채널화한다

깊은 콘텐츠 라이브러리를 보유한 방송·영화 사업자들은 자사 콘텐츠를 그대로 채널 형태로 ‘리패키징’하는 방식을 택했다. 가장 두드러진 사례가 파라마운트의 플루토TV다. 플루토TV에서 파라마운트가 직접 운영하는 O&O 채널은 2026년 기준 166개에 달한다.

플루토TV의 전체 O&O 채널 수는 2020년 121개에서 2024년 187개로 정점을 찍은 뒤 2026년 166개로 다소 조정됐다. 단순 채널 수 감소로 보일 수 있지만, 업계에서는 이를 ‘저효율 채널 정리 + 핵심 IP 채널 강화’의 효율화 국면으로 해석한다. 즉, 채널 수보다 채널당 시청 시간과 광고 매출을 끌어올리는 단계로 진입했다는 신호다.

프리비/프라임 비디오 역시 비슷한 패턴을 보인다. 2024년 35개에서 2026년 32개로 미세 조정됐는데, 이는 아마존이 광고 요금제 중심으로 전환하면서 자체 FAST 채널 운영 전략을 ‘선택과 집중’ 방향으로 정리하고 있음을 시사한다.

3. 삼성 모델: 라이브러리가 없다면 ‘브랜드’를 만든다

자체 콘텐츠 라이브러리가 상대적으로 얇은 디바이스 제조사들의 전략은 다르다. 삼성과 LG는 여러 라이선스 라이브러리를 조합해 자체 브랜드 채널로 만드는 ‘큐레이션형 O&O’ 모델을 선택했다. 과거 ‘삼성 텔레비전 네트워크(Samsung Television Network)’가 대표적 사례로, 영화·다큐·예능을 장르별로 묶어 플랫폼 자체 브랜드 채널로 운영하는 방식이다.

이 모델은 외부 권리자와 일정 부분 수익을 나눠야 하지만, 단순 라이선스 채널 재방송으로는 만들 수 없는 차별화된 시청 경험을 제공한다는 강점이 있다. 무엇보다 채널 편성·광고 인벤토리는 여전히 플랫폼이 통제하므로, 광고 매출의 통제권은 플랫폼 쪽에 남는다.

그 효과는 수치로도 뚜렷하게 나타난다. 삼성 TV Plus의 O&O 채널은 2024년 13개에서 2026년 34개로 단 2년 만에 161% 증가했다. 이는 같은 기간 분석 대상에 포함된 어떤 FAST 플랫폼보다도 가파른 확장세다. 비지오 워치프리+(WatchFree+)도 2020년 0개에서 2026년 15개로 늘었고, LG 채널스도 2024년 3개에서 2026년 9개로 3배 증가했다. 디바이스 제조사 진영이 ‘브랜드 채널 자산화’에 본격적으로 속도를 내고 있다는 의미다.

4. 플랫폼별 O&O 채널 현황 한눈에 보기

주요 8개 FAST 플랫폼의 O&O 채널 수를 연도별·증감 폭별로 정리하면 다음과 같다. 2024→2026년 변화 폭이 시장의 ‘방향성’을 가장 명확히 보여준다.

자료: FASTMaster Intelligence (단위: 채널 수)

5. 닮은 꼴: 케이블TV 시대 ‘MSO–PP 수직통합’의 디지털 재현

FAST O&O 전략을 한 단계 깊이 들여다보면, 이는 사실상 새로운 발명이 아니라 1990–2000년대 미국·한국 케이블TV 산업이 풀어낸 ‘수직통합’ 전략의 디지털 시대 재현이다.

미국에서는 컴캐스트가 NBC유니버설 인수(2011년)로 정점을 찍으며 MSO(케이블SO)와 PP(채널 사업자)를 한 지붕 아래 통합했고, 한국에서는 CJ ENM이 tvN·OCN·투니버스 등 다수 채널을 보유한 MPP(Multiple Program Provider) 구조로 같은 논리를 구현했다. 자체 채널을 보유하면 캐리지피(carriage fee)를 자기 자신에게 ‘면제’해주는 효과와 함께 광고 인벤토리를 100% 통제하게 된다는 마진 공식은, 30년 전이나 지금이나 동일하다.

FAST 플랫폼이 ‘O&O 채널을 늘려야 한다’는 결론에 도달한 배경 역시 같은 논리다. 외부 채널을 카탈로그에 채울수록 광고 매출을 분배해야 하고, 분배 비율이 높아질수록 플랫폼의 마진은 깎인다. 결국 자체 채널을 보유하는 것이 ‘콘텐츠 비용을 자산으로 전환’하는 가장 직접적인 방법이라는 결론에 이른다. 파라마운트가 플루토TV에 자체 채널 166개를 운영하고, 삼성·LG가 디바이스 제조사임에도 자체 브랜드 채널을 빠르게 늘리고 있는 것은, 케이블 시대 NBCU·CJ ENM이 보여준 패턴과 정확히 같은 궤적이다.

그러나 같은 전략이라 해도 디지털 환경에서는 통제력의 ‘정밀도’가 비교할 수 없을 만큼 높아진다. 주요 차이점을 정리하면 다음과 같다.

자료: 케이엔터테크허브 분석

케이블 시대에는 시청자 데이터를 닐슨이라는 외부 측정사가 표본으로 추정해 제공했고, 자체 채널을 보유한 사업자조차 ‘누가 언제 무엇을 봤는지’의 1차 데이터에는 직접 접근하지 못했다.

FAST 시대에는 디바이스 OS가 시청 로그를 직접 보유하고, 그 데이터로 광고를 시청자별로 다르게 삽입한다.

즉, 케이블의 ‘수직통합’이 ‘유통+편성’ 통합이었다면, FAST의 수직통합은 ‘유통+편성+데이터+광고기술’의 4중 통합이다. 같은 전략이지만 통제의 깊이가 한 차원 다르다.

이 관점에서 보면 디바이스 제조사의 빠른 O&O 확장(삼성 +21개, LG +6개, 비지오 +4개)은 단순한 채널 사업 진출이 아니다. 케이블TV 시대 MSO에 해당하는 ‘게이트키퍼 권력’을 디바이스 OS가 흡수하고 있다는 의미이며, 그 위에서 자체 브랜드 채널을 쌓아 ‘유통권 + 편성권 + 데이터권 + 광고권’을 한 번에 거머쥐는 전략이다.

6. 시사점: ‘두 모델’을 동시에 운영할 수 있는 사업자가 살아남는다

주목할 점은 FAST 플랫폼들이 둘 중 하나의 전략을 선택하는 것이 아니라, 두 모델을 동시에 운영할 수 있는 능력을 갖추는 방향으로 수렴하고 있다는 점이다. 깊은 라이브러리가 있는 영역에서는 자체 IP를 직접 채널화하고, 라이브러리가 없는 장르에서는 라이선스 콘텐츠를 묶어 자체 브랜드 채널로 운영하는 ‘하이브리드 O&O’ 모델이다.

FAST 시장이 광고주 신뢰와 시청자 잔존율 확보 경쟁에 들어선 지금, 가장 유리한 위치를 점하는 사업자는 ‘소유 IP는 직접 운영하고, 그렇지 않은 영역은 브랜드 큐레이션으로 채워 넣을 수 있는’ 플랫폼이다.

이는 곧 한국 방송·콘텐츠 사업자에게도 동일한 전략 과제를 던진다. 케이블TV 시대 CJ ENM이 MPP 전략으로 콘텐츠 산업 주도권을 잡았듯, FAST 시대에는 자체 IP 기반의 O&O 채널을 글로벌 플랫폼 위에서 어떻게 운영할 것인지가 다음 라운드 경쟁의 핵심 의제가 될 전망이다.

단순 채널 ‘공급자’에서 채널 ‘운영자’로의 전환이 K-콘텐츠 글로벌 진출의 다음 단계다.

자료: FASTMaster Intelligence Analysis

▸ Record Q1 net revenue of $1.396B (+13.1%) and net income of $160M (+64.9%) — yet long-term guidance withheld

▸ Total debt nearly doubled from $6.3B to $12.2B; covenant cap raised 4.25x → 4.75x as synergy recognition is frozen

▸ Four fault lines tested at once: the scale-equals-survival thesis, FCC's waiver game, the broken merger-arb model, industry-wide reshuffling

▸ A philosophical reversal from 2018's blocked Sinclair–Tribune deal — whichever way this lands, the playbook for U.S. broadcast M&A will be rewritten

Even with a federal injunction effectively prohibiting the integration of the two companies, Nexstar Media Group — the largest local-television owner in the United States — posted record first-quarter results after closing its $6.2 billion acquisition of TEGNA.

In a release issued May 7, Nexstar reported Q1 net revenue of $1.396 billion, up 13.1% year-on-year; net income of $160 million, up 64.9%; and adjusted EBITDA of $470 million for a 33.7% margin. Distribution and advertising revenues rose 9.8% and 19.1% respectively. Combined with $56 million in dividends paid in Q1 and $182 million of debt repaid through the end of April, the headline numbers read less like "post-deal integration synergies" than a demonstration of operating momentum under conditions where integration itself is blocked.

And yet management took the unusual step of refusing to provide long-term guidance on the earnings call. Nexstar's pro-forma debt has nearly doubled — from roughly $6.3 billion before the deal to about $12.2 billion at quarter-end — forcing the company to negotiate a temporary lift of its first-lien net leverage covenant from 4.25x to 4.75x. That combination tells the real story: the strong print is not so much confirmation of a stable growth trajectory as it is the paradox of a scale-and-consolidation strategy whose clock has been stopped by judicial risk.

With DirecTV and a coalition of state attorneys general pressing an antitrust suit on one side, and a separate D.C. Circuit challenge to the Federal Communications Commission's individualized waiver going on the other, the Nexstar–TEGNA deal has stopped being a single corporate transaction. It has become a stress test of four pillars that have long underpinned U.S. broadcast policy and capital markets at once: ① whether the "bigger to survive" thesis against Big Tech still holds; ② how the long-running tug-of-war between broadcasters and pay-TV distributors over retransmission fees gets restructured; ③ where the line lies between Congress's statutory authority and the FCC's waiver power; and ④ how capital markets price an asset whose debt has doubled while its synergies are frozen.

The structural backdrop to the "bigger" argument is straightforward. Over the past decade-plus, Big Tech — Google and Meta in particular — has absorbed local advertising at a pace that has all but extinguished newspapers and radio across most of the U.S., and there is a real concern that local television could follow.

Nexstar founder, chairman and CEO Perry Sook, who marks the company's 30th anniversary next month, has framed it in existential terms: starting from a single station in Scranton, Pennsylvania, he says, "the reach of Big Tech and legacy media conglomerates has expanded exponentially, [and] today, we still do not match their ubiquitous reach." The 39% national audience reach cap that Congress wrote into law in 2004 has, in the industry's view, become a pre-streaming-era artifact. That conviction was the political fuel for the deal. But with courts and a sizable group of state governments now pushing back against what they call "consolidation through regulatory workaround," the very rationale for the merger is being tested simultaneously in the courts, the capital markets and the political arena.

1. The diagnosis: record revenue and missing guidance, side by side

By the numbers alone, Q1 was unambiguously strong. Distribution revenue grew 9.8%, helped by higher per-subscriber retransmission rates and continued growth in vMVPD subscribers. Advertising revenue jumped 19.1%, driven by a $35 million increase in political advertising and $51 million of incremental contribution from TEGNA. Adjusted EBITDA margin expanded 2.8 percentage points to 33.7%.

Source: Nexstar Q1 2026 earnings release (May 7, 2026). TEGNA results consolidated from March 19–31. Incremental revenue contribution of $106M (Distribution $54M; Advertising $51M).

Capital returns and balance-sheet activity look orderly on the surface as well. Nexstar paid $56 million in dividends in Q1 and had repaid $182 million of debt by the end of April. NewsNation, the company's 24-hour news channel, was — by management's account — the fastest-growing primetime network across major broadcast and cable news in March, with total viewers up 85% and the 25–54 demographic up 100% versus a year earlier. The CW, the company says, remains on a trajectory toward profitability by the end of 2026.

The gap between the strong print and the market's muted reaction, however, is hard to miss. CFO Lee Ann Gilha told analysts on the earnings call that "operationally, we're in a bit of an unprecedented place right now with the court order," and that the company would, contrary to its usual practice, withhold long-term guidance. Citi analyst Jason Bazinet captured the unease bluntly: "In all my years, I've never really come across a situation where shareholders own an asset and can't manage it." The implication is that this quarter's record print is less a sign of a stable growth path than a marker of a structural fault — one that procedural delay alone cannot explain.

2. Fault Line [1] — Is the "bigger" thesis even right?

Sook's "scale equals survival" logic is internally consistent, but the Nexstar–TEGNA deal exposes it to two foundational questions. The first: does pooling revenue actually slow the shrinkage of the pool itself? The second: in the name of fighting Big Tech, who is really being squared off against whom?

The first issue is whether combining the buckets stops the bucket from leaking. The competition between local broadcasters and Big Tech is not really a horizontal contest for the same advertising slot. It is a vertical shift in viewer time — toward streaming, social, gaming. Pulling several local-TV revenue streams into a single corporate roof does not pull viewers back from YouTube, Netflix or TikTok. Scale is effective at consolidating a shrinking pie — at making each remaining slice more concentrated — but it does not, in itself, reverse the structural retreat of that pie.

That awareness is visible in Nexstar's own narrative. The conspicuous emphasis in IR materials on NewsNation's 85% audience growth, its 100% gain among adults 25–54, and The CW's path to profitability is more than self-promotion. It is an effort to show that scale is being paired with organic content and brand expansion — that the strategy is not just bulk, but build. Equally striking is the company's frequent citation of third-party trust ratings — AdFontes Media, AllSides, NewsGuard — placing TEGNA-era stations and NewsNation programming in the "middle" or "balanced" categories with high reliability scores. With opponents framing the merger as a story of media concentration corroding viewpoint diversity and local voice, this is a pre-emptive defense: the message is that scale need not mean bias, and that a larger Nexstar can still meet recognized standards of neutrality and reliability.

The second issue is the "real front line" exposed by DirecTV's lawsuit. Officially, the Nexstar–TEGNA deal is sold as a counterweight to Google, Meta and global streamers. But the immediate economic logic may sit much closer to home: in the leverage that a combined Nexstar–TEGNA would carry into retransmission consent fee negotiations with cable, satellite and vMVPD distributors. DirecTV — one of the largest payers of retransmission fees in the country — filing antitrust litigation just before the deal closed is not a coincidence. A combined company reaching roughly 80% of U.S. television households would tilt the negotiating table sharply in favor of the broadcaster, leaving distributors squeezed between subscriber-fee pressure and blackout risk. The DirecTV complaint is dressed in antitrust language, but its economic engine looks much more like the long-running vertical conflict between content and carriage finally boiling over.

If that reading is right, Nexstar–TEGNA is less a "local TV vs. Big Tech" set piece than a "local TV vs. distributors" reckoning — a vertical fight that the regulatory architecture written in the late 1990s and early 2000s was never really designed to handle.

None of this means the courts are uniformly hostile to scale. In 2025, the Eighth Circuit struck down the FCC's rule limiting common ownership of multiple Big Four affiliates in a single market — a signal, at minimum, that the bench is willing to relax certain ownership constraints under specific conditions. The simple framing of "bigger is always anticompetitive" no longer holds, and Nexstar has reasonable grounds to expect that its scale strategy will not be rejected wholesale at the appellate level.

That is the heart of the first fault line. "Bigger to survive" is a politically and industrially compelling slogan, but the actual battlefronts are two: a platform-time war over where viewers and ad budgets go, and a vertical war over who sets the price of carriage. Nexstar–TEGNA tries to fight both at once. The question of whether scale converts into survival sits next to the question of whom that scale is being built against — and the answer is no longer self-evident.

3. Fault Line [2] — The shadow side of the "waiver game"

The second fault line is whether the FCC's individualized waiver strategy around the 39% national ownership cap is itself legally durable. Chairman Brendan Carr chose not to touch the cap itself, but instead to grant Nexstar a waiver tailored to this transaction. On its face, the move reads as restraint — "keep the rule, allow the exception." Analytically, however, it is a detour built specifically to avoid a head-on collision with Congress, and it has opened a different legal flank in the process.

In the U.S. broadcast framework, the 39% cap is a 2004 statutory provision — what amounts to a political constant that the FCC cannot simply re-tune through periodic rule reviews. The figure may be widely viewed as a pre-streaming relic, but for an executive agency to repeal or weaken it directly invites litigation under the "Major Questions Doctrine" — the principle that decisions of major economic and political significance are reserved for Congress. Carr's chosen path of not changing the rule, but waiving it for Nexstar, reads as the lowest-cost legal-political move available: it sidesteps the constitutional fight while still letting the deal through. In letters to Senate Commerce leaders Ted Cruz and Maria Cantwell, and in public remarks, he has emphasized that the 39% cap is "an FCC rule" within the agency's waiver authority, and that the Media Bureau's approval falls within the Commission's power.

The trouble is that this detour is now under direct attack from a different angle. Newsmax and a coalition of cable and broadband associations spanning Pennsylvania, Washington, Indiana, Mississippi, Tennessee and Virginia have petitioned the D.C. Circuit, arguing that the FCC effectively neutralized the 39% cap through its waiver and that the review process itself was procedurally flawed. Their case rests on three pillars: ① a hurried approval issued just before the informal 180-day shot-clock would have lapsed; ② the decision being taken at the Media Bureau staff level rather than by the full Commission; and ③ a waiver so consequential that it amounts, in practice, to a policy change disguised as an exception.

Two distinct legal exposures emerge from this configuration. The first is the legislative end-run question — whether the FCC has effectively rewritten a statutory cap through a single transactional waiver. The second is the procedural irregularity question — whether a change of this magnitude should have required the full Commission rather than a bureau sign-off. If the court accepts either, the foundations of the merger's regulatory clearance shake. The detour built to avoid head-on conflict has, in effect, drawn the judiciary into reviewing the boundaries of congressional, executive and regulatory authority all at once.

The 2018 Sinclair–Tribune comparison: a philosophical reversal

The cleanest illustration of how much this represents a shift comes from the failed Sinclair–Tribune deal of 2018. Then–FCC Chairman Ajit Pai, in the first Trump administration, voiced "serious concerns" that Sinclair was using nominal divestitures to skirt ownership rules and referred the deal to an Administrative Law Judge — a step widely regarded inside the industry as a death sentence for a transaction. The roughly $3.9 billion combination collapsed in the months that followed.

Seven years later, a substantially larger Nexstar–TEGNA combination has been routed under a Republican-led FCC not toward an ALJ hearing but toward a waiver-based approval. The shift is not adequately explained by deal size or market conditions alone. It reflects a genuine philosophical reversal in how the executive branch approaches broadcast ownership rules — from "tighten the rule to block" to "keep the rule but loosen it through case-by-case exception." The D.C. Circuit's review will, for the first time, test head-on whether that reversal is constitutionally sound — that is, where decision-making authority on questions of this magnitude actually sits among Congress, an independent regulator and the courts. Nexstar's hiring of trial lawyer Beth Wilkinson — known for handling the NFL's appeal in the Sunday Ticket antitrust case — fits this lens. If the case were merely about market definitions and economic concentration, traditional antitrust counsel would suffice. Bringing in someone with a track record in major federal litigation and constitutional questions is consistent with a defendant who understands that the real argument is over how far the FCC's waiver authority can stretch.

The second fault line, then, is not simply about whether one broadcaster gets bigger. It is about how far an executive agency can bend a congressional cap through individual transactions — and how cleanly the line between "policy change" and "transactional exception" can be drawn. The waiver game has cast a shadow that may, before it is over, force a partial rewrite of the legal foundation of U.S. broadcast regulation itself.

4. Fault Line [3] — The merger-arb model meets a broken leverage clock

The capital-market footprint of the Nexstar–TEGNA episode is not just sticky share prices or short-term volatility. It has cracked an assumption embedded in traditional merger-arbitrage pricing, and at the same time it has bolted a time-pressure variable onto a leverage profile that nearly doubled overnight. The deal has closed; integration is frozen by court order. The textbook does not really cover this case.

(1) The limits of the merger-arb framework

Conventional merger arbitrage prices a deal off three variables: the probability of close, the take-out price at close, and the standalone value of each company if the deal breaks. Investors discount the spread between current market price and announced price using those inputs. The Nexstar–TEGNA situation has broken that frame at the foundation. Nexstar received FCC and DOJ clearance and closed the deal in March 2026; TEGNA legally became a Nexstar subsidiary. A federal court then granted a preliminary injunction that compels the two entities to keep their operations separate — a hold-separate state in which the deal is "closed" in name but "unconsummated" in economic substance.

What the market is actually pricing now is no longer the question of whether the deal will close. It is the question of at what level, and under what conditions, an already-closed deal might be unwound, modified or partially preserved. When synergy recognition will begin — and at what scale — depends on whether the case ends with full vacatur, partial divestitures, conditional approval or some negotiated remedy. Each path produces a materially different valuation trajectory for the combined entity. The standard three-variable framework was never designed to handle "the deal is done, but its economic effect is suspended pending judicial resolution." In effect, asset-pricing models are confronting a new dimension of uncertainty.

(2) The leverage clock — paying the bill for "frozen synergies"

Source: Nexstar Q1 2026 earnings release. The unsecured notes were assumed in the TEGNA acquisition and are being secured per the indenture.

On the financing side, the transaction has reset Nexstar's leverage profile in a fundamental way. Total debt rose from $6.333 billion at year-end 2025 to $12.152 billion at March 31, 2026, with a sizable expansion of secured credit facilities and secured notes; the unsecured TEGNA-assumed senior notes are being progressively secured under the terms of their indentures. To finance the deal, Nexstar negotiated a temporary lift of its first-lien net leverage covenant cap from 4.25x to 4.75x for three quarters. As of quarter-end the pro-forma ratio stood at 2.94x — well inside the cap.

That cushion, however, is calculated by combining Nexstar and TEGNA EBITDA and assuming the synergies and retransmission improvements expected within 18 months. In a world where the court has frozen integration, the gap between this pro-forma view and operational reality is the heart of the issue.

Key analytic point — the moment Nexstar's promised ~$300 million of synergies becomes contingent on injunction relief and trial outcomes, every quarter of synergy delay is a quarter of de-leveraging delay. That, in turn, feeds back into ① credit-rating outlooks, ② weighted average cost of debt and refinancing terms, and ③ headroom for any further capital raise. NewsNation and The CW stop being mere growth stories — they become the standalone cash engines that have to carry the de-leveraging clock until the courts release the synergies.

That is the deeper reason Nexstar emphasizes NewsNation's growth and The CW's profitability path so insistently in its IR communications. With combination synergies suspended by the bench, the standalone cash generation of the company's organic assets is the only mechanism keeping the deleveraging clock running. The strategy is to buy time with free cash flow until the legal picture clears.

Peers are reading the same signal. Gray Television and other regional groups have publicly de-emphasized large M&A in favor of asset sales, partnerships and other lower-leverage moves. Across investment banks and the legal community, a consensus has begun forming that future broadcast and media M&A will need to price a "judicial standstill risk premium" into financing structures from the outset. Nexstar–TEGNA is teaching the market that "the court can pause the synergy clock" is now a first-order input into the cost of capital for any deal of comparable scale.

5. Fault Line [4] — Industry reshuffling and four coordinates for Korean media policy

Even with the megadeal stuck, consolidation does not pause

While Nexstar–TEGNA sits in legal limbo, the U.S. local-television map is anything but static. In 2025–2026, Gray Media acquired ABC, CBS, NBC and Fox affiliates across 10 markets from Byron Allen's Allen Media Group for roughly $171 million, gaining entry into new markets such as Columbus–Tupelo (Mississippi) and Terre Haute and West Lafayette (Indiana), while rebalancing its portfolio in seven overlap markets. Sinclair has been weighing a range of strategic options around its broadcast core — M&A, partnerships, structural separations — and has divested its local-news streaming service NewsOn to Zeam to reshape its digital asset stack.

Asset-level acquisitions, divestitures and portfolio reshuffles are continuing in parallel with the megadeal's legal pause. A federal judge stopping a $6.2 billion combination does not stop industry-wide consolidation. If anything, when the largest deal stalls, mid-sized transactions, asset swaps and market-by-market sales tend to accelerate as detour routes. For Korean stakeholders entering or partnering in the U.S. local-broadcasting ecosystem, that means watching not just the fate of the headline merger but also the steady churn of mid-tier players and individual market deals.

Four coordinates Korean media policy should bring home

① Make media-diversity assessment dynamic. At the heart of the Nexstar–TEGNA debate is whether a static threshold like the 39% reach cap still captures market power and viewpoint diversity in a streaming-and-platform environment. As Big Tech, streaming and social platforms eat into viewing time, headline household-reach numbers tell only part of the story. Korea's framework for evaluating media diversity should likewise move toward dynamic indicators — viewing share, platform-level reach, algorithmic exposure structure — rather than fixed ownership thresholds. The U.S. case is a live demonstration of how a frozen statutory number can become trapped in waiver fights and litigation.

② Treat vertical conflict as policy material. What the DirecTV suit really exposes is asymmetric bargaining power between content and distribution — particularly around retransmission fees and channel packaging. Korea's must-carry regime and the recurring disputes between cable system operators, IPTV carriers and program providers reflect the same structural tension. A future Korean Audiovisual Media Services Act should not stop at horizontal-concentration and news-diversity safeguards; it should treat the vertical content–distribution balance as a deliberate axis of policy design. With U.S. courts now squarely engaging the "broadcaster vs. distributor" front, Korea has an opportunity to move vertical conflict out of the regulatory grey zone and into intentional policy.

③ Translate multi-layer checks into a Korean idiom. What stands out in the Nexstar–TEGNA episode is that no single party or political camp is doing the checking. Even after federal-level FCC and DOJ clearances, federal district and appellate courts, state attorneys general from both parties, public-interest groups and rival media outlets each pushed back through their own channels. That states as politically distinct as Massachusetts and Vermont (Democratic) and Indiana, Kansas and Pennsylvania (Republican) joined the litigation underlines that this is a story of institutional plurality of checks, not partisan warfare. Korea has its own four-node landscape — metropolitan/provincial governments, the broadcast-and-communications regulator, the courts, and the National Assembly. The next phase of media-policy governance will have to spell out, more explicitly than today, which node intervenes at which stage and through what process — for instance, in large-scale broadcast M&A or regional spectrum reallocation.

④ Manage the volatility risk around K-Channel 82 and ATSC 3.0. ATSC 3.0 — "NextGen TV" — is the next-generation U.S. terrestrial broadcasting standard, now reaching a high-70s percentage of U.S. households as of 2026. Nexstar already covers more than half of the U.S. population with ATSC 3.0 from its station footprint and is one of the leaders in the rollout. Together with Gray, Sinclair and Scripps, it has formed the EdgeBeam Wireless joint venture to extend broadcast spectrum into datacasting and B2B data delivery.

In that context, the resolution of the Nexstar–TEGNA case will materially shape the speed and shape of ATSC 3.0 deployment. If the merger ultimately survives the courts, the combined group will hold wider spectrum across more markets, enabling national-scale packaging of ATSC 3.0–based datacasting, targeted advertising, emergency alerting and location-based services. If it is unwound or restructured into partial divestitures or conditional approvals, concentration in any single owner declines, but a multi-pole alliance structure — Sinclair, Gray, Fox, Scripps and others coordinating market-by-market — becomes more likely. Either way, ATSC 3.0 keeps moving forward, but who is in the driver's seat changes.

This is where K-Channel 82 enters the picture. Sinclair is partnering with Korean broadcasters including KBS to launch the first K-content channel on U.S. terrestrial broadcasting via ATSC 3.0, beginning in Washington, D.C. and Baltimore on 14th Sep, with a longer-term plan to scale across a national NextGen TV footprint that bundles K-content, AI dubbing, datacasting and shoppable TV in one channel. K-Channel 82 is, in other words, the first commercial pilot in which a Korean broadcaster places a dedicated channel on U.S. terrestrial spectrum and structures a co-operating, co-revenue partnership with a U.S. broadcaster. The contractual architecture being put in place now will, in practice, become the template for a second and third project to follow.

The operational point is simple. However Nexstar–TEGNA resolves, the ownership structure, reach footprint and ATSC 3.0 operating rights of U.S. local broadcasters will be in motion for the next three to five years. "Stable counterparties" is no longer a reasonable assumption — it is now a contracting risk. K-Channel 82 deal terms have to be designed with that volatility built in from day one.

And the deeper significance of K-Channel 82 lies less in its being "the first one" than in its replicability. By layering K-content, AI dubbing, datacasting and shoppable TV onto a single ATSC 3.0 channel, the project is a platform format that could be cloned and adapted to other U.S. cities, other partners, and other language markets — Spanish, Portuguese, and beyond. If executed cleanly, the structure becomes the design book for K-Channel 83, 84 and onward; if risk-sharing, decision rights, IP, data and commerce permissions are mis-allocated, those mis-allocations will lock into every successor project. Defending against Nexstar–TEGNA-style volatility is therefore not only a matter of risk management. It is a precondition for protecting the scalability of an entire Korean export model on top of U.S. ATSC 3.0.

Conclusion — A 30-year-old scale thesis tested in court, capital and politics at once

Nexstar marks its 30th anniversary next month as the largest local-broadcast owner in the country. The TEGNA acquisition is the biggest single bet the company has made on the conviction that local TV cannot survive the Big Tech and streaming era without scale. Whether Nexstar ultimately persuades the Ninth Circuit to dissolve the injunction and pushes the deal through, or settles for divestitures and a smaller combined footprint, one thing is clear: how America's next generation of "megadeals" in local broadcasting gets designed and reviewed will, for some time, run through exactly the kind of foggy, drawn-out adjustment we are watching now.

The signal coming out of the episode, though, is unexpectedly simple. There is now broad consensus — across the industry, the bar and the political spectrum — that the 2004 39% national-reach cap and analog-and-cable-era frameworks can no longer adequately describe or govern the U.S. broadcast market. The courts are testing how flexibly the FCC can read those rules through waivers. Capital markets are recalibrating leverage and arbitrage models for a world in which a deal can close while its synergies remain frozen. Congress, state governments and public-interest groups are asking whether "bigger to survive" really translates into more local journalism and more viewer choice.

Whichever way it lands, this is not the last megadeal but the first stress test of a new rulebook. By the time the litigation, legislation and regulatory follow-on conversations are over, the U.S. broadcast industry's operating manual is likely to be re-edited across at least four chapters: ① broadcast ownership rules; ② retransmission and distributor-relationship norms; ③ business rules for ATSC 3.0–enabled datacasting, advertising and emergency-alert services; and ④ M&A and financing structures that price judicial-pause risk into leverage.

For Korea, none of this is a story about somebody else's house. ATSC 3.0, K-Channel 82, and the broader business model knitting together K-content, AI dubbing, datacasting and shoppable TV all sit on top of U.S. regulation, U.S. capital markets, and U.S. broadcast-ownership structures. The Nexstar–TEGNA case is, in that sense, less a U.S. M&A dispute than a real-time textbook for how Korea's institutional-and-business connection to the U.S. broadcast ecosystem is going to look over the next decade. The country that reads this adjustment well — and translates its lessons in regulation, capital and contract design back into Korean rules, K-Channel 82 follow-on deals, and joint-venture risk frameworks — will substantially raise the odds of success for whatever K-Channel 83, 84 and beyond look like.

Sources: Nexstar Media Group Q1 2026 earnings release (May 7, 2026); TheWrap (May 7, 2026), "Nexstar Skips Long-Term Earnings Forecast With TEGNA Deal in Legal Limbo"; Deadline (May 7, 2026), "The Fog Of More"; TheWrap (Aug 19, 2025), "Nexstar to Acquire Tegna in $6.2 Billion Local TV Deal." The four-fault-line framework, the DirecTV vertical-conflict reading, the application of the Major Questions Doctrine, the 2018 Sinclair–Tribune comparison, the leverage-clock analysis, and the four coordinates for Korean media policy reflect K-EnterTech Hub's own analysis.

▷ 총부채 63억 → 122억 달러로 2배, 차입약정 비율 4.25x → 4.75x 상향 — '시너지 동결'이 디레버리징 시계 흔들어

▷ 거대화 명제·면제 게임·차익거래 모델·산업 재편 동학 — 4중 균열의 동시 검증

▷ 2018년 싱클레어-트리뷴 무산과의 규제 철학 역전 — 누가 승소해도 美 방송 M&A 설계 원칙은 다시 쓰인다

미국 최대 지역방송사 넥스타미디어그룹(Nexstar Media Group)이 테그나(Tegna)를 62억 달러에 인수한 뒤, 연방법원의 가처분으로 양사 통합 운영이 사실상 금지된 상태에서도 2026년 1분기 실적은 역대 최고치를 갈아치웠다.

7일(현지시간) 공개된 보고서에 따르면 넥스타의 1분기 순매출은 13억 9,600만 달러로 전년 대비 13.1% 증가했고, 순이익은 1억 6,000만 달러로 64.9% 급증했으며, 조정 EBITDA는 4억 7,000만 달러(마진 33.7%)에 이르렀다.

분배 매출과 광고 매출이 각각 9.8%, 19.1% 늘고, 배당 5,600만 달러 지급과 4월 말까지 1억 8,200만 달러의 부채 상환을 병행한 점만 놓고 보면, 이는 “거래 후 통합 시너지”가 아니라 “통합이 막힌 상태에서의 운영 모멘텀”을 과시한 성적표에 가깝다.

그럼에도 경영진은 이번 분기 컨퍼런스콜에서 장기 실적 전망(가이던스) 제시를 이례적으로 거부했고, 63억 달러 수준이던 총부채가 테그나 인수로 약 122억 달러까지 불어나 레버리지 비율 한시 상향(4.25배→4.75배)에 의존하게 된 현실은, 이 호실적이 “안정된 성장 경로의 확인”이라기보다 “사법 리스크에 의해 시계가 멈춰버린 거대화 전략”의 역설을 드러내고 있음을 보여준다.

디렉티비(DirecTV)와 8개 주 법무장관이 제기한 반독점 소송과, FCC의 개별 면제(waiver) 부여 방식에 문제를 제기한 DC 연방항소법원 소송이 동시에 진행되면서 이번 합병은 더 이상 단일 기업 거래가 아니라, ① 빅테크에 맞서기 위한 ‘거대화=생존’ 명제가 유효한지, ② 방송사–유통사 간 재송신료 협상 전선이 어떻게 재구조화되는지, ③ 의회 입법과 FCC 면제 권한의 경계가 어디까지 허용되는지, ④ 합병으로 두 배 가까이 뛴 부채와 동결된 시너지가 자본시장에서 어떤 가격 할인으로 반영되는지 등 미국 방송정책과 자본시장을 지탱해온 네 개 축 전체를 동시에 시험대에 올려놓은 ‘거대화 명제의 스트레스 테스트’가 되어 가고 있다.

거대화 명제의 배경은 명확하다. 구글·메타로 대표되는 빅테크가 지난 10여 년간 지역 광고 시장을 흡수하면서 신문과 라디오는 미국 대부분 지역에서 사실상 자취를 감췄다 이제는 TV마저 같은 길을 걸을 수 있다는 위기감이 누적돼왔다.

다음 달 창립 30주년을 맞는 페리 숙(Perry Sook) 넥스타 CEO는 "스크랜튼의 단일 방송국에서 시작한 30년 동안 빅테크의 도달률은 기하급수적으로 확장됐지만 우리는 여전히 그들의 자원·도달률의 일부분만 가졌다"며 테그나 인수가 "공공서비스의 지속을 위한 핵심 한 걸음"임을 강조해왔다. 2004년 의회가 도입한 '전국 39% 소유 상한'이 스트리밍 이전 시대의 유물이 됐다는 인식은 거래의 정치적 동력이었다. 그러나 사법부와 일부 주(州)정부가 "규제 우회를 통한 거대화"에 제동을 걸면서, 합병의 명분 자체가 사법·자본·정치 세 영역에서 동시 검증되는 국면에 들어섰다.

1. 사실 진단 — 신기록 매출 vs 가이던스 부재의 동거

1분기 실적은 숫자만 놓고 보면 분명한 호조다. 유통 매출은 가입자당 송신료 인상과 vMVPD 가입자 증가에 힘입어 9.8% 늘었고, 광고 매출은 정치광고 3,500만 달러 증가와 테그나 편입 효과 5,100만 달러가 더해지며 19.1% 급증했다. 조정 EBITDA 마진은 33.7%로, 1년 전보다 2.8%포인트 확장됐다.

* 자료: 넥스타 1분기 실적 보도자료(2026.5.7). 테그나는 3.19~3.31분 연결. 신규 매출 기여 1억 600만 달러(분배 5,400만/광고 5,100만).

주주환원과 재무 운영 역시 안정적인 흐름을 보였다. 넥스타는 1분기에 약 5,600만 달러의 배당금을 지급했고, 4월 말까지 누적 부채 상환 규모는 1억 8,200만 달러에 달한다. 24시간 뉴스 채널 NewsNation은 3월 기준 광고 지원 케이블 채널 가운데 전체 시청자 수가 85%, 25–54세 타깃 시청자가 100% 늘며 업계 최고 성장률을 기록했고, The CW 네트워크 역시 2026년 말까지 흑자 전환 경로 위에 있다는 것이 회사 측 설명이다.

하지만 실적표의 ‘호조’와 시장의 ‘안도’ 사이에는 뚜렷한 간극이 존재한다. 리 앤 길하(Lee Ann Gilha) CFO는 실적 발표 컨퍼런스콜에서 “법원 명령이 유지되는 한 운영적으로 전례 없는 상황에 놓여 있다”며 통상 제공해 온 장기 실적 가이던스를 내놓지 않겠다고 밝혔다. 시티(Citi) 애널리스트 제이슨 바지넷은 “오랜 경력에도 주주가 자산을 보유하면서 그 자산을 경영할 수 없는 상황은 처음 본다”며, 이번 분기의 신기록이 단순한 절차 지연이 아닌 구조적 균열의 신호라는 점을 지적했다.

2. 균열 [1] — '거대화' 명제는 정말 옳은가

페리 숙(Perry Sook) 넥스타 CEO가 내세워 온 ‘거대화 = 생존’ 논리는 일관되지만, 이번 합병 사례에서는 최소 두 지점에서 근본적인 의문에 직면한다. 빅테크에 맞서기 위한 몸집 불리기가 실제로 매출 기반과 시청 패턴을 지켜내는 전략인지, 그리고 이 명분 뒤에 가려진 진짜 전선이 과연 빅테크가 맞는지에 대한 질문이다.

첫 번째 쟁점은 “매출 풀(pool)을 합치면 풀의 축소도 막을 수 있는가”라는 근본 질문이다.

지역방송과 빅테크의 경쟁은 동일한 광고 슬롯을 두고 벌이는 수평 경쟁이라기보다는, 시청자의 시간이 스트리밍·소셜·게임 등으로 이동하는 수직적 소비 패턴 변화에 더 가깝다. 합병을 통해 여러 방송국의 매출원을 한데 묶는다고 해도, 시청자가 유튜브·넷플릭스·틱톡에서 다시 지역방송으로 되돌아오는 것은 아니다. 거대화는 ‘나눠 먹던 매출 풀을 한데 합치는 데에는’ 효과적일 수 있지만, 그 풀 자체가 줄어드는 구조적 추세를 되돌리지는 못한다는 점에서 한계를 내포한다.

이 한계 인식은 넥스타가 스스로 내세우는 서사 전략에서도 읽힌다. 회사가 IR 자료에서 뉴스 네이션(NewsNation)의 시청자 수 85% 증가, 25–54세 타깃 시청자 100% 증가, The CW의 흑자 전환 경로 등을 반복해서 강조하는 것은 합병 그 자체가 아닌, 합병 외 자체 자산의 성장 동력으로 ‘거대화 명제의 취약한 부분’을 보완하려는 시도로 해석할 수 있다.

“우리는 그냥 몸집만 키우는 것이 아니라, 새로운 뉴스 채널과 네트워크를 키워 미래 성장 스토리를 만들고 있다”는 메시지를 통해, 규모 확대가 단순한 인수 합병이 아니라 콘텐츠·브랜드 확장의 일부라는 인상을 주려는 것이다.

동시에 넥스타가 AdFontes, AllSides, NewsGuard 등 미국 내 보도 중립성·신뢰성 평가 기관의 지표를 1분기 자료와 대외 커뮤니케이션에서 적극 인용하는 점도 주목할 대목이다. 합병 반대 진영이 “미디어 집중 = 뉴스 다양성과 지역성 훼손”이라는 프레임을 앞세우는 상황에서, 넥스타는 ‘규모 확대가 곧 편향 심화나 로컬 목소리의 소거를 의미하지 않는다’는 신뢰성 프레임으로 선제 방어에 나선 셈이다. 거대화에 대한 우려를 “품질·중립성 기준을 충족하는 대형 사업자”라는 서사로 상쇄하려는 시도다.

두 번째 쟁점은 디렉티비(DirecTV) 소송이 드러낸 ‘진짜 전선’이다. 표면적으로는 넥스타-테그나 합병이 “구글·메타·글로벌 스트리머와 맞서기 위한 규모의 경제”로 설명되지만, 실제 경제적 동력은 그보다 훨씬 가까운 곳에 있을 수 있다.

합병의 실질적 가치는 빅테크와의 외부 경쟁력이 아니라, 케이블·위성·vMVPD 등 유통사(MVPD)에 대한 재송신료(retransmission consent fee) 협상력 강화를 통해 내부 가치사슬에서 가격 결정권을 다시 가져오는 데 있을 가능성이 크다.

디렉티비가 합병 종결 직전 반독점 소송을 제기한 것은 이 맥락에서 읽어야 한다. 디렉티비는 미국에서 지역방송에 막대한 재송신료를 지급하는 최대 위성 유통사 가운데 하나로, 넥스타-테그나 결합이 현실화될 경우 단일 그룹이 전체 가구의 80% 안팎에 도달하는 구조가 형성된다.

이 경우 재송신료 협상 테이블에서 가격 결정권은 현재보다 훨씬 방송사 쪽으로 기울 수밖에 없고, 유통사는 가입자 요금 인상 압력과 채널 블랙아웃 리스크를 동시에 떠안게 된다. 디렉티비 소송은 형식상 ‘반독점’의 언어를 쓰고 있지만, 그 경제적 동력은 콘텐츠–유통 사이에서 오랜 기간 누적돼 온 수직 갈등의 폭발에 가깝다.

이 분석이 타당하다면, 넥스타-테그나 합병은 넥스타가 내세우는 서사처럼 “지역방송 vs 빅테크”의 일대 결전이라기보다, “지역방송 vs 유통사”라는 훨씬 구체적이고 날것의 전선에서 벌어지는 힘겨루기다.

그리고 이 전선은 1990년대~2000년대 초반 설계된 미국 방송 규제 프레임이 거의 정면으로 다뤄본 적이 없는 영역이다. 기존 규제는 수평 소유 집중과 시청 점유율, 지역 뉴스 다양성 등에 초점을 맞춰 왔지만, 재송신료 협상력과 같은 수직 거래 조건이 전체 생태계에 미치는 영향은 체계적으로 디자인된 적이 거의 없다.

그렇다고 해서 ‘거대화’라는 명제가 사법적으로 일관되게 부정되고 있는 것도 아니다. 2025년 연방 8순회항소법원이 단일 시장 내 빅4 네트워크 계열 방송국(NBC, ABC, CBS, FOX)의 동시 소유를 제한한 규정을 무효화한 판례는, 일정 조건 아래에서 규모 확대를 허용하는 쪽으로 사법적 기준이 이동하고 있음을 시사한다.

이는 최소한 “규모 확대 = 언제나 반경쟁적”이라는 단순 도식을 뒷받침하지는 않으며, 넥스타 입장에서는 자신들의 거대화 전략이 법원에서 전면 부정되지는 않을 것이라는 기대를 가질 수 있는 근거이기도 하다.

결국 첫 번째 균열의 핵심은 여기서 드러난다. 빅테크에 맞서기 위한 ‘거대화 명제’는 정치적·산업적 설득력 있는 구호이지만, 실제 경쟁 전선은 시청자의 시간과 광고 예산이 이동하는 플랫폼 전쟁이자, 동시에 재송신료를 둘러싼 콘텐츠–유통 간 수직 전쟁이기도 하다.

넥스타-테그나 합병은 이 두 층위를 한꺼번에 끌어안으려는 시도인 만큼, “규모 확대가 생존으로 직결되는가”라는 질문과 “누가 누구를 상대로 협상력을 키우려는가”라는 질문이 겹쳐지며, 거대화 명제 자체가 가장 앞에서 시험대를 통과해야 하는 첫 번째 균열 지점이 되고 있다.

3. 균열 [2] — '면제 게임'의 사법적 그늘

넥스타-테그나 합병을 둘러싼 두 번째 균열은, 39% 전국 소유 상한을 둘러싼 FCC의 ‘면제(waiver) 전략’이 어디까지 합법적인가라는 문제에서 비롯된다. 브렌던 카(Brendan Carr) FCC 위원장은 의회가 정한 상한 자체를 손대지 않은 채, 넥스타 거래에 대해 개별 면제를 부여하는 방식을 택했다.

표면적으로는 “규칙은 유지하되, 예외는 사안별로 신중하게 인정한다”는 절충으로 보이지만, 분석적으로는 의회와 정면충돌을 피하기 위한 우회로이자, 그 자체로 또 다른 법적 공격 지점을 만든 선택이기도 하다.

미국 방송법 체계에서 39% 소유 상한은 2004년 예산법에 포함된 의회 입법 사항으로, FCC가 정기적인 규제 재검토 과정에서 임의로 조정할 수 없는 ‘정치적 상수’에 가깝다. 빅테크·스트리밍 등장 이전에 설계된 이 상한이 시대에 뒤떨어졌다는 문제의식에도 불구하고, 행정기관이 직접 폐지·완화에 나설 경우 “중요한 정책 결정은 의회 권한”이라는 이른바 ‘Major Questions Doctrine(중요 사안 원칙)’에 근거한 위헌·월권 소송이 사실상 예정돼 있었다.

카 위원장이 “룰을 바꾸기” 대신 “룰은 둔 채 넥스타에 면제를 주는” 경로를 택한 것은, 이 정면충돌을 피하면서도 넥스타 거래를 통과시키기 위한 최소 비용의 정치·법적 선택으로 읽힌다. 실제로 그는 의회에 보낸 서한과 언론 인터뷰에서 “전국 소유 상한은 FCC 규칙이며, 위원회는 특정 거래에 대해 그 규칙을 면제할 권한이 있다”고 주장하며, 미디어국(Media Bureau)의 승인 결정이 전체 위원회의 권한 범위 안에 있다고 강조해 왔다.

문제는 이 우회로가 전혀 다른 방향에서 정면 공격을 받고 있다는 점이다. 뉴스맥스(Newsmax)와 6개주(펜실베이니아·워싱턴·인디애나·미시시피·테네시·버지니아)의 케이블·광대역 통신 단체는 DC 연방항소법원에 소송을 제기해, FCC가 39% 소유 상한을 사실상 무력화시키는 면제를 부당하게 부여했고, 심사 절차에서도 중대한 하자가 있었다고 주장한다. 이들은 소장에서 ① 비공식 ‘180일 심사 시한’이 사실상 만료되기 직전에 이뤄진 졸속 승인, ② 전체 위원회가 아닌 미디어국 실무진 차원의 결정, ③ 의회가 정한 상한을 현실적으로 뒤집는 수준의 ‘사실상 정책 변경에 해당하는 면제’ 부여를 모두 문제 삼고 있다.

이 구도에서는 두 개의 법적 의혹이 동시에 제기된다. 하나는 의회가 법률로 정한 소유 상한을 행정기관이 개별 면제 결정으로 우회한 것 아니냐는 ‘입법 우회’ 의혹이고, 다른 하나는 FCC 내부 규정상 중요한 소유 구조 변경을 전체 위원회가 아닌 하위 부서 결재로 처리한 것 아니냐는 ‘절차 위반’ 의혹이다.

둘 중 어느 하나만 법원에서 인정돼도, 넥스타-테그나 합병 승인이라는 건물의 기초가 흔들릴 수밖에 없다. 즉, 카 위원장이 의도한 “정면충돌 회피형 우회로”가 결과적으로는 사법부의 시야에서 의회·행정부·규제기관 권한의 경계를 모조리 한 번에 들춰내는 ‘면제 게임’이 돼버린 셈이다.

이 ‘면제 게임’의 의미를 가장 선명하게 보여주는 비교 사례가 2018년 싱클레어(Sinclair)–트리뷴(Tribune) 거래다. 당시 1차 트럼프 행정부 FCC 위원장이었던 아짓 파이(Ajit Pai)는 싱클레어가 일부 지역에서 명목상 매각을 통해 소유 규제를 피해 가려 했다는 의혹에 “심각한 우려”를 표하며, 거래를 행정법판사(Administrative Law Judge) 심사로 회부했다. 미국 방송 업계에서는 ALJ 회부가 사실상 거래 ‘사형선고’로 통하는 만큼, 약 39억 달러 규모였던 싱클레어-트리뷴 합병은 이 절차를 거치며 결국 무산됐다.

7년 뒤, 더 큰 규모의 넥스타-테그나 합병은 같은 공화당 성향 FCC의 지휘 아래 행정법판사 회부가 아니라 ‘면제 승인’이라는 전혀 다른 선택을 받았다.

이는 단순히 거래 크기나 시장 구조의 차이만으로 설명되기보다, 방송 소유 규제에 대한 행정부 철학 자체가 “규칙을 강화해 막는 방향”에서 “규칙은 유지하되 예외를 통해 풀어주는 방향”으로 이동했음을 보여준다.

그리고 이번 DC 연방항소법원 심리는, 이 철학 전환이 통치 구조상 정당한지 — 다시 말해, 주요 정책 결정 권한이 의회·독립 규제기관·법원 중 어디에 있는지 — 를 처음으로 정면에서 시험하는 무대다.

넥스타가 이러한 소송전에 NFL ‘선데이 티켓’ 항소심에서 경험을 쌓은 베스 윌킨슨(Beth Wilkinson) 변호사를 대리인으로 영입한 것도 같은 맥락에서 읽힌다. 단순 반독점 쟁점이라면 전통적인 경제 분석과 시장 정의에 초점을 맞춘 변호인단이 중심이 됐을 텐데, 이번 사건의 본질이 “FCC가 어디까지 면제 권한을 행사할 수 있는가”라는 헌정 질서 차원의 질문에 가깝다는 점을 감안하면, 연방 대형 소송 경험과 규제·헌법 쟁점에 능한 인물을 전면에 세우는 것이 합리적인 선택이다.

결국 두 번째 균열은, 넥스타-테그나 합병이 단지 한 방송사의 몸집 키우기를 넘어 “의회가 만든 상한을 행정기관이 개별 거래를 통해 어디까지 비틀 수 있는가”, 그리고 “정책 변화와 거래 예외를 구분하는 기준은 무엇인가”라는 질문을 사법부 한가운데로 끌고 왔다는 데 있다. ‘면제 게임’은 넥스타 한 회사의 규제 리스크를 넘어, 미국 방송 규제 프레임 전체의 법적 기반을 다시 써야 할지 모를 사법적 그늘을 드리우고 있다.

4. 균열 [3] — 차익거래 모델과 레버리지 동학의 결합 균열

넥스타-테그나 사태가 자본시장에 남긴 흔적은 단순한 주가 정체나 단기 변동성 수준이 아니다. 이번 거래는 전통적인 M&A 차익거래(merger arb) 가격 결정 모델이 전제해 온 구조 자체에 균열을 냈고, 동시에 테그나 인수로 두 배 가까이 불어난 레버리지 구조가 ‘시간 압박’이라는 추가 변수를 결합시키면서 복합적인 불확실성을 만들어냈다. 거래는 이미 종결됐지만, 법원의 가처분으로 통합 운영과 시너지 실현이 사실상 동결된 지금의 상태는 기존 모델이 상정하지 않았던 영역이다.

(1) 차익거래 모델의 한계

통상적인 M&A 차익거래는 세 가지 핵심 변수로 가격을 매긴다. 첫째, 거래가 계획대로 종결될 확률; 둘째, 종결 시 인수가격; 셋째, 거래가 무산될 경우 개별 기업의 잔존 가치다. 투자자는 이 세 축을 바탕으로 현재 주가와 인수가 사이의 ‘스프레드’를 할인해 수익률과 리스크를 계산한다. 그런데 넥스타-테그나의 경우 이 기본 틀이 이미 깨졌다. 넥스타는 2026년 3월 FCC와 법무부 승인을 받은 뒤 테그나 인수를 마무리했고, 법적으로 테그나는 넥스타의 자회사로 편입되었다. 그 직후 연방법원이 가처분을 통해 양사 통합 운영을 금지하고 ‘홀드-세퍼레이트(hold-separate)’를 명령하면서, 거래는 종결됐지만 시너지 인식과 통합은 정지된 미증유의 상태가 만들어졌다.

즉, 지금 시장이 마주한 것은 “거래 성사 여부”가 아니라 “이미 성사된 거래를 어느 수준에서, 어떤 조건으로 되돌리거나 수정할 것인가”에 대한 확률 분포다. 시너지가 언제부터 얼마 규모로 재무제표에 반영될지, 혹은 일부 자산 매각·조건부 인가·부분 해체로 귀결될지에 따라, 넥스타의 가치와 테그나의 ‘통합 후 가치’는 전혀 다른 궤적을 그린다. 기존 차익거래 모델이 전제한 3변수 구조 — 종결 확률·인수가·잔존 가치 — 만으로는 “거래는 끝났는데, 거래의 경제적 효과는 법원의 최종 판단 시점까지 보류된” 현재 상태를 설명하기 어렵다. 자산 가격 결정 모델 자체가 새로운 차원의 불확실성을 맞이한 셈이다.

(2) 레버리지 동학 — ‘시너지 동결’의 청구서

* 자료: 넥스타 1분기 실적 보도자료. 무담보 채권은 테그나 인수 시 인수한 시니어 노트로, 인수 약정에 따라 담보화 진행 중.

재무 구조 측면에서도, 이번 거래는 넥스타의 레버리지 프로파일을 근본적으로 바꿔놓았다. 넥스타는 테그나 인수 자금 조달을 위해 신규 담보 대출과 담보 채권을 대거 발행하면서, 2025년 말 63억 3,300만 달러였던 총부채를 2026년 1분기 말 기준 121억 5,200만 달러 수준까지 끌어올렸다. 회사 공시에 따르면 3월 말 기준 총부채는 약 121억 5,200만 달러, 이 가운데 담보 신용한도와 담보 채권 등 1순위 담보 부채 비중이 크게 늘었고, 테그나에서 승계한 무담보 시니어 노트는 인수 약정에 따라 순차적으로 담보화가 진행 중이다.

넥스타는 인수를 위해 신용약정상 1순위 담보 순차입약정 비율(first lien net leverage covenant) 한도를 기존 4.25배에서 3개 분기 동안 4.75배로 한시 상향하는 조건을 설정했다. 2026년 3월 말 기준 이 비율은 2.94배로, 약정 한도 대비로는 여유가 있는 수준이다. 그러나 이 수치는 넥스타와 테그나의 EBITDA를 단순 합산하고, 향후 18개월 내 실현될 것으로 가정한 시너지와 재송신료 개선 효과를 전제한 ‘프로 포마(pro forma) 기준’이라는 점에서, 법원 명령으로 통합이 동결된 현실과는 괴리가 있다.

핵심은 시점이다. 넥스타가 시장에 약속해 온 3억 달러 규모 시너지의 실현 시점이 가처분과 본안 소송 결과에 종속되는 순간, 시너지 인식 지연은 곧 디레버리징 속도 지연으로 직결된다. 이는 다시 ① 신용등급 전망, ② 평균 차입금리와 향후 리파이낸싱 비용, ③ 추가 자본 조달 여력과 조건에 연쇄적인 압박을 가한다. “시너지 실현이 미뤄질수록 레버리지 축소 시계도 뒤로 밀리고, 그 사이 법적·정책적 리스크 프리미엄이 채권·주식 가격에 상시 반영되는 구조”가 형성되는 셈이다.

이 지점에서 NewsNation과 The CW 같은 합병 외 자체 캐시카우의 존재감은 단순한 사업 자랑을 넘어선다. 넥스타가 IR에서 NewsNation의 고성장과 The CW의 흑자 전환 경로를 반복적으로 강조하는 것은, 통합 시너지 실현이 법원에 의해 동결된 상황에서 자체 사업의 현금창출력이 디레버리징 동학을 떠받칠 유일한 안전판이기 때문이다. 시너지로 레버리지를 줄이는 대신, 독립된 자산에서 나오는 잉여현금흐름으로 시간을 벌어야 하는 구조다.

동종 사업자들의 행보도 이 구조적 압박을 반영한다. 그레이 텔레비전(Gray Television) 등 일부 지역방송 그룹은 신규 대형 M&A 추진을 사실상 보류하거나, 자산 매각·제휴 등 상대적으로 레버리지 부담이 적은 전략에 무게를 두고 있다는 분석이 나온다. 넥스타-테그나 사례 이후로는, 미디어·방송 M&A에서 자금 조달 단계부터 “사법 정지 위험 프리미엄(judicial standstill risk premium)”을 별도 변수로 반영해야 한다는 의견도 투자은행·법조계에서 공통적으로 제기된다.

결국 세 번째 균열은, 이 거래가 보여준 “거래 종결 이후의 사법 정지”라는 새로운 리스크가 차익거래 모델과 레버리지 관리의 기본 전제를 동시에 흔들고 있다는 데 있다. 넥스타의 사례는 앞으로의 방송·미디어 M&A에서, 단순히 재무제표상의 레버리지 수치뿐 아니라 “법원이 언젠가 이 거래의 시너지 인식을 멈출 수 있다”는 가능성이 자본 비용을 결정하는 핵심 변수로 떠오를 것임을 예고하고 있다.

5. 균열 [4] — 산업 재편 동학과 한국 정책 4좌표

넥스타-테그나 한 건이 사법 절차에 막혀 있는 동안에도 미국 지역방송 지형은 멈춰 있지 않다. 거대 통합이 정지된 사이를 파고들며, 중간 규모 인수·자산 매각·플랫폼 거래가 다층적으로 진행되고 있다.

거대 한 건이 막혀도 재편은 계속된다

2025~2026년 사이 그레이 미디어(Gray Media)는 바이런 알렌(Byron Allen)의 알렌미디어 그룹으로부터 ABC·CBS·NBC·Fox 계열국을 포함한 10개 시장의 방송국을 약 1억 7,100만 달러에 인수하는 거래를 성사시켰다.

이 딜을 통해 그레이는 미시시피 콜럼버스–튜펄로, 인디애나 테러호트·웨스트라파예트 등 3개 신규 시장에 진입하고, 기존 중첩(overlap) 시장 7곳에서는 포트폴리오를 재조정하며 도달 범위를 넓혔다.

싱클레어(Sinclair)는 한편으로는 방송 본업과 관련된 M&A·전략적 파트너십 등을 검토하면서, 지역 뉴스 스트리밍 서비스 NewsOn을 제암(Zeam)에 매각해 디지털 자산 구조를 손보는 중이다.

이처럼 개별 자산 단위의 매입·매각과 포트폴리오 조정은, 넥스타-테그나처럼 한 번에 판을 뒤흔드는 거대 통합이 법원에 가로막혀 있는 와중에도 끊임없이 이어지고 있다. 연방판사가 62억 달러짜리 메가 딜에 브레이크를 걸었다고 해서, 산업 전체의 재편 시계가 멈추는 것은 아니다.

오히려 대형 거래가 지연될수록 중간 규모 거래·자산 맞교환·시장 단위 매각이 ‘우회 통합 경로’로 가속화될 가능성이 크다. 이는 한국이 미국 지역방송 생태계에 진입하거나 파트너십을 모색할 때, 단일 메가 딜의 향배만 볼 것이 아니라 중간급 플레이어·개별 시장 거래 흐름까지 동시에 읽어야 하는 이유이기도 하다.

한국 방송정책으로 옮겨야 할 4가지 좌표

① 미디어 다양성 평가의 동적 재설계
넥스타-테그나 합병을 둘러싼 논쟁의 중심에는 39% 전국 소유 상한과 같은 ‘정적 임계값’이 지금의 디지털·플랫폼 환경에서 여전히 유효한가라는 질문이 놓여 있다. 빅테크·스트리밍·소셜 플랫폼이 시청 시간을 잠식하는 상황에서, 단순 가구 도달률 기준의 상한만으로는 실제 여론 다양성과 시장 지배력을 제대로 포착하기 어렵다는 인식이 커지고 있다. 한국에서도 방송미디어통신위원회(가칭)의 미디어 다양성 평가 프레임을 설계할 때, 정적 소유 한도보다 시청 점유율·플랫폼 영향력·알고리즘 노출 구조 등 ‘동적 지표’를 중심에 놓는 방향으로의 전환이 불가피하다. 미국 사례는 숫자로 고정된 상한이 어떻게 개별 면제와 소송의 늪에 빠질 수 있는지를 보여주는 살아 있는 교재다.

② 수직 갈등의 정책화
디렉티비 소송이 드러낸 것은 콘텐츠–유통 간 협상력 비대칭, 특히 재송신료와 채널 패키징을 둘러싼 수직 갈등이다. 한국의 의무재송신 제도, SO–PP·IPTV–PP 간 재송신료 분쟁 구조 역시 같은 문제의 다른 형태다. 시청각미디어서비스법(가칭) 입법 논의에서 수평적 소유 집중과 뉴스 다양성 보호만 다룰 것이 아니라, 콘텐츠·채널을 가진 사업자와 유통 플랫폼 사이의 협상력 균형을 어떻게 제도적으로 설계할 것인지가 별도의 축으로 올라와야 한다. 미국에서 법원이 “방송사 vs 유통사” 전선을 정면으로 다루기 시작한 만큼, 한국도 수직 갈등을 규제 공백이 아닌 정책 설계의 대상 영역으로 끌어올리는 전환이 필요하다.

③ 다층적 견제의 한국적 번역
넥스타-테그나 사태에서 눈에 띄는 것은, 특정 정파나 단일 기관이 아닌 다층 견제가 자연스럽게 작동하고 있다는 점이다. 연방정부 차원의 FCC·법무부 승인 이후에도, 연방 지방법원·항소법원, 민주·공화 양당이 고르게 포진한 주(州) 법무장관들, 그리고 공익 단체와 경쟁 매체가 각자의 경로로 소송과 이의를 제기했다. 매사추세츠·버몬트(민주)와 인디애나·캔자스·펜실베이니아(공화) 등 정치 성향이 다른 주들이 모두 소송 대열에 참여한 것은, 이를 단순한 정파 대결이 아닌 제도적 견제 메커니즘의 다중성으로 읽어야 함을 시사한다.

한국에도 광역지자체–방송·통신 규제기관–사법부–국회라는 네 개의 주요 노드가 존재한다. 앞으로의 미디어 정책 거버넌스는 어느 노드가 어느 단계에서, 어떤 절차를 통해 개입할 수 있게 설계할 것인지(예를 들면 대형 방송 M&A나 지역 주파수 재배치에 대해 광역단체·지역회의·법원의 역할을 어떻게 나눌 것인지)를 선명하게 그려야 한다.

④ K-채널 82·ATSC 3.0 사업 환경의 변동성 관리

ATSC 3.0(NextGen TV)은 미국 지상파 방송의 차세대 표준으로, 2026년 기준 미국 전체 가구의 70~70% 후반까지 커버하는 수준으로 확산되고 있다. 넥스타는 이미 자사 방송국을 중심으로 ATSC 3.0 전환을 크게 진행해, 인베스터 자료에서 “미국 인구 50% 이상을 ATSC 3.0로 커버하고 있다”고 강조할 정도로 주요 시장에서 선도 사업자 위치를 점하고 있다. 여기에 그레이·싱클레어·스크립스 등과 함께 ATSC 3.0 기반 데이터 전송 합작사 ‘EdgeBeam Wireless’를 세워, 방송망을 데이터캐스팅·B2B 데이터 전송 인프라로 확장하려는 시도도 병행 중이다.

이런 상황에서 넥스타-테그나 합병의 결말은 ATSC 3.0의 도입 속도와 커버리지 전략에 영향을 줄 수밖에 없다. 합병이 최종 성사되고 법원이 넥스타 손을 들어줄 경우, 통합 그룹은 더 많은 시장에서 더 넓은 스펙트럼을 한 손에 쥐게 되고, 이를 바탕으로 ATSC 3.0 기반 데이터캐스팅·타깃 광고·긴급 경보 서비스·위치기반 서비스 등을 ‘전국 단위 패키지’로 제안할 수 있는 힘을 얻게 된다.

반대로 거래가 무산되거나 부분 해체·조건부 인가로 돌아갈 경우, 넥스타 한 회사의 집중도는 낮아지지만, 싱클레어·그레이·폭스·스크립스 등 여러 그룹이 연합하거나 시장 단위로 협력하는 다극 구조가 강화될 가능성이 크다. 어느 경우든 ATSC 3.0은 계속 전진하지만, 누구와 손잡느냐·누가 운전석에 앉느냐가 달라진다는 의미다.

K컬처 채널 ‘K채널82’가 미국 지상파 방송 시장에 첫 상륙한다. 싱클레어는 KBS 등 한국 방송사와 전략적 협력을 바탕으로, 워싱턴 D.C.·볼티모어 ATSC 3.0망을 출발점으로 미국 지상파 위에 첫 ‘K-전용 채널’을 띄우는 실험을 진행하기로 했다.

오는 9월 14일 런칭하는 K-채널 82는 워싱턴 D.C.와 볼티모어 지역에서 시작해, 장기적으로는 전국 단위 ATSC 3.0(NextGen TV) 네트워크와 결합해 K-콘텐츠·AI 더빙·데이터캐스팅·쇼퍼블 TV를 한 번에 엮는 실제 상용 테스트베드로 설계돼 있다. 다시 말해, K-채널 82는 한국 방송사가 미국 지상파(ATSC 3.0) 위에 ‘K-전용 채널’을 올리고, 미국 방송사와 함께 공동 사업·공동 수익 구조를 짜는 첫 파일럿이기 때문에, 지금 맺는 계약과 파트너십 구조가 향후 2·3호 프로젝트의 사실상 표준 템플릿이 될 가능성이 크다.

그래서 현업에서 봐야 하는 핵심 포인트는 하나다. 넥스타-테그나가 어떻게 결론 나든, 미국 로컬 방송사의 소유 구조·도달률·ATSC 3.0 망 운영권이 앞으로 3~5년 동안 크게 출렁일 것이라는 사실은 이미 ‘상수’가 됐다는 점이다. 합병이 그대로 성사되든, 조건부 인가·부분 해체·완전 무산·새로운 재협상으로 가든, 미국 로컬 방송의 판은 지금 모습 그대로 고정돼 있지 않다. 한국 입장에서 K-채널 82 같은 프로젝트를 설계할 때는 “이번 계약이 3~5년 동안 어떤 소유주, 어떤 커버리지, 어떤 규제 환경 밑에서 운영될 수 있는지”를 처음부터 가정하고 들어가는 것이, 단순한 리스크 관리가 아니라 사업 성패를 좌우하는 전제 조건이 된다.

K-채널 82의 진짜 의미는 ‘첫 사례’라는 점을 넘어서 확장성에 있다. 오는 9월 14일 워싱턴 D.C.·볼티모어에서 출발하는 이 채널은, K-콘텐츠·AI 더빙·데이터캐스팅·쇼퍼블 TV를 하나의 ATSC 3.0 채널 위에서 동시에 시험하는 구조로 짜여 있다. 성공적으로 안착할 경우, 이 모델은 다른 미국 도시·다른 파트너·다른 언어권(스페인어·포르투갈어 등)으로 그대로 복제·변형될 수 있는 ‘플랫폼 포맷’이 된다. 다시 말해, K-채널 82는 단일 채널 론칭이 아니라, 한국과 미국의 지상파 사업자가 ATSC 3.0 기반으로 공동 사업·공동 수익 구조를 반복 생산할 수 있는 템플릿을 처음 만드는 작업에 가깝다.

그만큼 지금 맺는 계약과 파트너십 구조는 1회성 딜이 아니라 “K-채널 83, 84, 다른 도시·다른 파트너 버전이 나왔을 때 그대로 복제될 수 있는 기본 설계서”가 될 가능성이 크다. 이번 구조가 잘 짜이면, 추후 북미 다른 시장·다른 언어권에서 나오는 현지 파트너십들도 “K82 방식으로 가자”는 식으로 따라오는 경향이 생길 수 있다. 반대로 이번에 리스크 분담·의사결정 구조·IP·데이터·커머스 권한을 잘못 나누면, 그 틀이 이후 2·3호 프로젝트에도 그대로 ‘잠금’으로 작동할 수 있다.

그래서 K-채널 82는 넥스타-테그나 리스크를 방어하는 수준을 넘어서, “한국이 미국 ATSC 3.0 위에서 어떤 포지션을 갖고, 그 포지션을 얼마나 유연하게 다른 도시와 사업으로 확장할 수 있을지”를 가르는 출발점이다. 이 관점에서 보면, 앞에서 말한 소유 구조·도달률·규제 환경의 변동성에 대한 계약 설계는, 개별 사업의 리스크 관리가 아니라 한국발 ATSC 3.0 사업 포맷 전체의 확장성을 지키기 위한 최소 조건이 된다.

결론 — 30주년의 거대화 명제, 사법·자본·정치의 동시 시험

넥스타는 다음 달로 창립 30주년을 맞는 미국 최대 지역방송사다. 이번 테그나 인수는 넥스타가 “빅테크와 스트리밍 시대에도 지역방송이 살아남으려면 규모를 키워야 한다”는 판단 아래 던진 가장 큰 승부수다. 이 회사가 9순회항소법원에서 결국 가처분을 뒤집고 합병을 그대로 밀어붙이든, 일부 자산을 떼어내 파는 조건으로 타협하든, 한 가지는 분명하다. 당분간 미국 지역방송의 ‘초대형 딜’이 어떻게 설계되고 심사되는지는, 지금처럼 안갯속 조정 과정을 거칠 수밖에 없다.

그 과정에서 이번 사건이 보여준 메시지는 의외로 단순하다. 2004년에 만들어진 ‘전국 시청가구 39% 소유 상한’과 아날로그·케이블 시대 기준만으로는 더 이상 미국 방송 시장을 설명하거나 규율하기 어렵다는 점에, 업계 안팎의 공감대가 형성됐다는 것이다. 법원은 FCC가 이 상한을 면제(waiver) 방식으로 얼마나 유연하게 해석할 수 있는지 따지고 있고, 자본시장은 “합병은 마무리됐는데 시너지 인식은 법원 결정이 나올 때까지 멈춰 있는” 전례 없는 상황에서 레버리지와 차익거래 모델을 다시 계산하고 있다. 의회·주(州)정부·공익단체는 “거대화 = 생존”이라는 넥스타의 논리가 정말 지역 뉴스 다양성과 시청자 후생에 도움이 되는지 묻고 있다.

결말이 어떻게 나든, 이번 사건은 ‘마지막 거대 딜’이 아니라 새로운 룰을 짜기 위한 첫 실험판에 가깝다. 이번 판결과 이후 입법·규제 논의를 거치면서, 미국에서는 ① 방송 소유 규제 기준, ② 재송신료와 유통사와의 거래 룰, ③ ATSC 3.0을 활용한 데이터·광고·긴급 경보 서비스의 비즈니스 규칙, ④ 레버리지·사법 리스크를 반영한 M&A·차입 구조 등 방송 산업의 기본 설계도가 한 번 더 업데이트될 가능성이 크다. 장기적으로는, 지금의 혼란이 지나가고 나면 “빅테크 시대에 지역방송이 어떤 역할을 맡을 수 있을지”를 더 분명히 규정한 새 틀도 나올 수 있다.

한국 입장에서는 이 변화가 그냥 남의 집 이야기로 끝나지 않는다. ATSC 3.0, K-채널 82, K-콘텐츠·AI 더빙·데이터캐스팅·쇼퍼블 TV를 엮은 새로운 비즈니스 모델은 모두 미국의 규제·자본시장·방송 소유 구조 위에서 돌아간다. 넥스타-테그나 사건은 그래서 “미국 방송사끼리의 M&A 분쟁”을 넘어, 앞으로 10년 동안 한국이 어떤 제도·사업 구조로 미국 방송 생태계와 연결될 수 있을지를 미리 가늠해 볼 수 있는 실시간 교과서에 가깝다.

조금 달리 보면, 한국은 지금 미국이 겪고 있는 이 ‘조정 과정’을 실시간으로 지켜보면서 자국의 방송·플랫폼 규제, K-채널 82 이후 2·3호 프로젝트의 계약 구조, 한·미 공동 사업 리스크 관리 방식을 한 발 앞서 설계해 볼 수 있는 기회를 얻은 셈이다. 넥스타-테그나 사례를 어떤 눈으로 읽고, 그 안에서 드러난 규제·자본·계약의 교훈을 한국식 제도·정책·딜 구조에 얼마나 정교하게 옮겨 담느냐에 따라, K-채널 82 이후 이어질 확장 프로젝트들의 성공 가능성은 크게 달라질 것이다

자료: Nexstar Media Group 1분기 실적 보도자료(2026.5.7); TheWrap (2026.5.7) "Nexstar Skips Long-Term Earnings Forecast With Tegna Deal in Legal Limbo"; Deadline (2026.5.7) "The Fog Of More"; TheWrap (2025.8.19) "Nexstar to Acquire Tegna in $6.2 Billion Local TV Deal". 본 분석의 4중 균열 프레임, 디렉티비 수직 갈등 해석, Major Questions Doctrine 적용, 2018 싱클레어-트리뷴 비교, 레버리지 동학 분석, 한국 정책 4좌표는 K-EnterTech Hub의 자체 분석.

Figure 1.  Q1 2026 FAST channel demographic appeal, by platform. Source: FASTMaster Intelligence Analysis.

The global FAST (Free Ad-Supported Streaming TV) market has entered a decisive phase of generational portfolio realignment.

According to FASTMaster’s Q1 2026 analysis, leading platforms now carry 770 channels targeting Millennials and 461 aimed at Boomers — but only 171 designed for Gen Z, a 4.5x supply gap that lays bare the ecosystem’s structural tilt toward older demographics. The data’s central finding: a competitive scramble for youth supply has begun on top of that imbalance, not in spite of it — and Samsung TV Plus is moving fastest.

This asymmetry sits atop the structural forces that turned FAST into the third axis of global TV distribution over the past five years. ① Cord-cutting acceleration sent cable and satellite subscribers into mass migration, with free ad-supported services absorbing the displaced demand. ② Subscription fatigue — amplified by SVOD price hikes and consolidation — lifted FAST into the role of OTT alternative. ③ Connected TV (CTV) advertising posted double-digit growth, redirecting traditional cable budgets toward ad-supported streaming.

Through this cycle, advertiser demand clustered around the most familiar demographics (Millennials, Gen X, Boomers), and channel supply naturally followed — producing today’s older-skewing inventory.

The strategic counter-move is now visible: smart-TV-OS-based platforms are leveraging device-level distribution to onboard creator and short-form IP, converting the supply gap into the industry’s next growth lane. Samsung TV Plus’s creator slate — 8+ exclusive channels including Mark Rober, MrBeast, Dhar Mann, Michelle Khare, Smosh, and The Try Guys, plus the industry’s first FAST scripted original — is the leading-edge signal.

Generational Map — Millennials and Gen X as Cash Cow, Gen Z and Alpha as Test Bed

The global FAST ecosystem remains anchored to Millennials, Gen X, and Boomers. That tilt is no accident: these are the cohorts with prior cable and satellite habits, and the ones whose attention can be most easily packaged into stable advertising inventory. Gen Z and Gen Alpha shares are comparatively thin — but the leading platforms have begun treating that thinness as a future-growth runway, not a permanent feature.

What deserves close attention is the absolute volume of the gap. The ratio of 770 Millennial-targeted channels to 171 Gen Z-targeted channels is less a content shortage than a supply-side distortion produced by advertiser risk aversion and the legacy comfort of established measurement and buying infrastructure. Few channels designed explicitly for Gen Z means advertisers will increasingly ask a sharper question — “where on FAST can I actually reach young viewers at scale?” — and the platforms that answer first will own the next stage of differentiation.

Platform Positioning — From ‘All-Generation’ Players to Niche Specialists

The table reveals three distinct strategic clusters. Samsung TV Plus, with 14% Gen Z and 7% Gen Alpha alongside balanced Millennial, Gen X, and Boomer coverage, comes closest to an “all-generation” platform. The Roku Channel, Pluto TV, Vizio WatchFree+, LG Channels, and Xumo skew toward Millennials and Gen X — absorbing viewing patterns most reminiscent of digital cable. Tubi, Prime Video, and Peacock anchor on Millennials and Boomers, leveraging long-form IP for loyal, lean-back audiences.

Q1 2026 FAST Channel Demographic Appeal, by Platform

How to read: 7% of channels on Samsung TV Plus appeal to Gen Alpha. Row totals exceed 100% because individual channels can appeal to multiple generations.

Prime Video illustrates how scale alone does not equal balance. With 824 channels — the largest lineup in the industry — roughly 336 of them, more than 40% of the total, skew Boomer. Channel volume is not the same as demographic reach, and the gap between the two is becoming a more decisive metric than headline channel counts.

Three Growth Functions — Samsung TV Plus, Tubi, Prime Video

Samsung TV Plus’s lead on youth supply is not accidental — it is the visible result of a deliberately accelerated Creator strategy. The Dhar Mann partnership noted by FASTMaster turns out to be one node in a much wider network the platform has built since mid-2025. In September 2025, Samsung TV Plus announced exclusive FAST partnerships with eight top Creators — Mark Rober, Dhar Mann, Michelle Khare, Smosh, The Try Guys, Epic Gardening, The Sorry Girls, and Donut Media — anchored by an industry-first FAST original content deal: 13 scripted episodes co-produced with Dhar Mann Studios.

In November 2025, Mark Rober TV (71 million YouTube subscribers) launched simultaneously across 18 countries. In April 2026, the platform debuted “House of Creators” in France, a FAST channel curated around 11 French YouTubers (L’Atelier de Roxane, Morgan VS, Louis-San, Poisson Fécond, Les Gens d’Internet, and others), exclusive to Samsung TV Plus for the first three months.

At IAB NewFronts 2026 in March, the platform doubled down with a two-hour Mark Rober Live global event, interactive ad formats, and Hooligans: The ARCH Racing Project — its first exclusive docuseries, executive produced by and starring Keanu Reeves. The strategic fact behind these moves: Samsung TV Plus crossed 100 million monthly active users in early 2026, with 4,300+ ad-supported linear channels across 30 countries and a 92% three-month retention rate. Device-level distribution is being converted into a creator-onboarding pipeline that no other FAST platform can match in scale.

Tubi has the deepest hold on viewers in their 30s and 40s, with 60% Millennial and 44% Gen X channel appeal. Built on Fox’s library of films and series — and increasingly augmented with linear FAST channels alongside on-demand viewing — Tubi has engineered an environment well-suited to long-form IP and brand storytelling.

Prime Video skews older (41% Boomer, 33% Gen X), but its differentiation runs in a different direction: this audience can be moved directly into commerce and subscription. By stitching content viewing, shopping, and Prime membership into a single journey, Amazon is running the most aggressive test of an “advertising plus transaction” FAST model in the market.

The Creator-FAST Convergence — Why Youth Supply Is Becoming a Structural Battle

What Samsung TV Plus is executing at scale is increasingly being attempted across the industry, signaling a structural shift rather than a single-platform play. In January 2025, Sabio Holdings launched Creator TV — a creator-led FAST channel that builds 20-to-30-minute episodic series with social-video creators including Uncle Roger, Jenny Lorenzo, and Trey Kennedy — securing distribution on Plex and Sling TV FreeStream. The differentiator, per co-founder Charlie Ibarra, is that Creator TV does not “pop over feeds” from YouTube; instead, it adapts creator catalogs into TV-formatted episodic series with story structure, branding, and slate-and-promo network identity.

“It’s similar to the way that unscripted formats came into play.”  — Charlie Ibarra, Co-founder, Creator TV (Sabio Holdings)

Other moves point in the same direction. FilmRise has been operating a Creator Partner program since 2021 and has now reformatted 500+ YouTube creator videos into broadcast-ready CTV episodes; in June 2024 it partnered with Future Today to launch a dedicated app around YouTube creator Nathan Milner’s “Unspeakable” channel. Disney has reportedly explored adding user-generated content to its forthcoming flagship ESPN product. Amazon’s Beast Games — built around YouTuber MrBeast — set a record for unscripted-series audience on Prime Video. The message is consistent: creator content is moving to the biggest screen in the home, and FAST is the most efficient on-ramp because it bypasses the licensing economics that make creator-led original programming difficult on SVOD.

For the generational supply gap, this matters because creator IP is structurally where Gen Z and Gen Alpha attention already lives — YouTube has now surpassed mobile to become the top device for YouTube viewing in the U.S. on television sets. Whoever closes the loop between creator following and TV-format storytelling first will own the youth supply line. Samsung TV Plus is doing it through device-level distribution scale; Sabio is doing it through ad-tech demand and direct-IO monetization that lifts CPMs above the deflated programmatic floor. Both routes are valid; both signal the end of the assumption that FAST is purely a library-content business.

Industry Implications — The ‘Ad Bed’ and ‘Test Bed’ Division of Labor

The generational variance across platforms is not a sign of stagnation. It is evidence that platforms are beginning to specialize — splitting roles in a way the FAST ecosystem has not seen before. Older-skewing channels function as the ‘ad bed,’ underwriting predictable advertising revenue. Gen Z and Alpha channels, increasingly creator-led, operate as the ‘test bed,’ absorbing experimentation around interactive formats, short-form, and live cultural moments.

For Korean media companies, the implications are unusually concrete — and the door is already partly open. In August 2025, Samsung Electronics and KT Studio Genie announced a partnership to expand global access to Korean content on Samsung TV Plus, building on the SMTOWN channel launched in May 2025 around the SMTOWN LIVE 2025 LA event.

These are early proof points that a domestic device-anchored FAST platform can carry K-content into a global youth-targeted distribution lane. From here, three takeaways follow.

First, smart-TV-anchored platforms — Samsung TV Plus and LG Channels — sit in pole position to seize the Gen Z and Alpha supply gap on a global scale, and Korean content is one of the few content classes that maps cleanly onto that gap.

Second, Korean content holders can now build a dual-track FAST channel portfolio: ▲ K-pop, webtoon, gaming, and creator-led channels as a Gen Z and Alpha global on-ramp, and ▲ drama, variety, news, and regional information channels as a stable base for Millennials, Gen X, and Boomers. Third, advertisers will increasingly demand precise answers to “which FAST channels actually reach young viewers?” — and the platforms (and the content rightsholders) that build that answer first are likely to absorb the next wave of ad-budget migration.

If K-content can be repositioned not merely as a sellable product but as the channel inventory that closes the global FAST industry’s generational supply gap, the curve of Korean media exports over the next five years will look meaningfully different from the past five. The window to occupy that position is open now, and — judging by Samsung TV Plus’s creator-acquisition velocity — it will not stay open indefinitely.

Sources: FASTMaster Intelligence Analysis (Q1 2026); Samsung Newsroom press releases (Sept. 2025, Nov. 12, 2025, Jan. 21, 2026, March 24, 2026); Broadband TV News (April 22, 2026); StreamTV Insider interview with Sabio/Creator TV (March 7, 2025). Note: appeal reflects content composition, not measured viewership.

‘밀레니얼 770채널·Z세대 171채널, 4.5배 격차’

삼성TV플러스, 마크 로버·다 만 등 8인 독점 영입과 FAST 최초 오리지널·MAU 1억 명으로 ‘구조적 해자’ 구축

글로벌 FAST(Free Ad-Supported Streaming TV) 시장이 본격적인 ‘세대별 채널 재편기’에 진입했다.

패스트마스터(FASTMaster) 분석 기준 Q1 2026 현재 글로벌 FAST 플랫폼은 밀레니얼 타깃 770개·부머 타깃 461개의 채널을 갖춘 반면, Z세대 타깃 채널은 171개에 그쳐 약 4.5배의 세대 공급 격차를 드러냈다. ‘구세대 쏠림’이라는 구조적 비대칭 위에서 청년층 채널 공급 경쟁이 시작됐다는 것이 이번 데이터의 핵심 결론이며, 그 경쟁의 선두에 서 있는 플랫폼은 삼성TV플러스(Samsung TV Plus)다.

이 같은 비대칭은 지난 5년간 FAST가 글로벌 미디어의 ‘제3의 축’으로 부상한 구조적 배경 위에서 형성됐다.

① 코드커팅(cord-cutting) 가속화로 케이블·위성 가입자가 대거 이탈하면서 무료 광고 기반 서비스가 그 수요를 흡수했고, ② 구독 피로도(subscription fatigue) 누적으로 스트리밍 대체재 수요가 폭증했다. 또 ③ CTV(Connected TV) 광고 시장의 두 자릿수 성장이 광고주의 케이블 예산을 FAST로 이동시키는 흐름을 만들었다. 이 과정에서 광고주가 가장 익숙한 인구 통계(밀레니얼·X세대·부머)에 수요가 우선 몰리면서, 채널 공급도 자연스럽게 중장년층 위주로 형성됐다는 분석이다.

전략적 반격은 이미 가시화되고 있다.

스마트TV OS 기반 플랫폼이 자체 단말 점유율을 무기로 크리에이터·숏폼 IP를 끌어들이고 있으며, 그 중심에 삼성TV플러스가 있다. 마크 로버(Mark Rober)·미스터비스트(MrBeast)·다 만(Dhar Mann)·미셸 카레(Michelle Khare)·스모시(Smosh)·트라이 가이즈(The Try Guys) 등 8명 이상의 톱 크리에이터 독점 채널과 FAST 최초의 스크립트 오리지널 콘텐츠가 그 신호다.

세대별 지형도 ─ 밀레니얼·X세대 ‘캐시카우’, Z·알파 ‘실험무대’

패스트마스터 데이터에 따르면 글로벌 FAST 생태계는 여전히 밀레니얼·X세대·부머 비중이 압도적이다. 이는 기존 케이블·위성 시청 경험이 있는 시청자를 흡수해 안정적 광고 인벤토리를 확보했다는 의미다. 동시에 알파·Z세대 비중은 상대적으로 낮지만, 주요 플랫폼이 이 영역을 미래 성장 구간으로 보고 신규 채널과 포맷을 확장하기 시작한 초기 단계로 해석된다.

특히 주목할 부분은 채널 공급의 절대량 격차다.

밀레니얼 타깃 770채널 대비 Z세대 171채널이라는 비율은 단순한 콘텐츠 부족이 아니라, 광고주의 위험 회피 성향과 측정·구매 인프라의 익숙함이 만들어낸 ‘공급 측 왜곡’에 가깝다.  Z세대를 정조준한 채널이 적다는 것은 곧 ‘광고 단가가 높은 청년층을 잡으려면 어디서 봐야 하는가’라는 질문을 광고주에게 안기게 되며, 이 빈 공간이 향후 플랫폼별 차별화의 핵심 포인트로 부상할 가능성이 크다.

다시 말해 밀레니얼·X세대·부머는 기존 선형TV·케이블 시절부터 측정 패널·GRP·구매 지표가 촘촘히 쌓여 있어, 광고주 입장에서 “누가 얼마나 보는지”를 설명하기 쉽고 성과 리포팅 리스크가 낮다.

반대로 Z세대는 CTV·스트리밍·숏폼·게임·소셜 등으로 시청 행태가 분산돼 있고, 채널 그리드 대신 피드 기반 소비에 익숙해 ‘한 채널의 평균 시청자’를 전통적인 방식으로 정의하기가 훨씬 어렵다. 이 때문에 미디어 플래너는 예산을 배분할 때 검증된 장년·중년 타깃 채널을 우선 채우고, Z세대 전용 채널 투자는 “테스트 예산” 수준으로만 가져가는 경향이 생기며, 그 결과가 바로 770대 171이라는 수치로 드러난다.

Z세대를 정조준한 채널이 적다는 사실은 다른 말로, “광고 단가와 성장성이 높은 청년층을 제대로 잡으려면, 기존의 ‘어디에 얼만큼 집행할지’ 프레임으로는 더 이상 답이 나오지 않는다”는 질문을 광고주에게 되돌려주는 셈이다.

Z세대가 실제로 광고를 가장 많이 접하고 호의적으로 반응하는 공간은 이미 CTV·스트리밍 환경임에도, 정작 그 세대를 전면에 내세운 FAST 채널은 희소하기 때문에, 이 빈 구간은 자연스럽게 “어느 플랫폼이 먼저 Z·알파 전용 채널 라인업을 구축해 줄 것인가”라는 플랫폼 간 차별화의 핵심 전장이 된다.

결국, 770대 171이라는 격차는 수요(광고주 예산)는 청년층으로 이동하는데 공급(채널 포트폴리오)은 여전히 구세대에 묶여 있는, 전형적인 ‘공급 측 왜곡’의 신호이자, 앞으로 3~5년간 플랫폼 전략이 수렴하게 될 좌표라고 볼 수 있다.

플랫폼별 세대 포지셔닝 ─ ‘전 세대형’에서 ‘특정 세대 강자’까지

FASTV플랫폼 별로 보면 삼성TV플러스는 Z세대 14%·알파 7%로 청년층 비중이 가장 높으면서도 밀레니얼·X세대·부머까지 고르게 포진해 ‘전 세대형(All-Generation)’ 플랫폼에 가깝다.

로쿠 채널(The Roku Channel)·플루토TV(Pluto TV)·비지오 워치프리+(Vizio WatchFree+)·LG채널(LG Channels)·주모(Xumo)는 밀레니얼·X세대 비중이 두텁고, 디지털 케이블에 가까운 시청 패턴을 흡수한다.

투비(Tubi)·프라임비디오(Prime Video)·피콕(Peacock)은 밀레니얼과 부머 중심의 충성 시청자를 기반으로 장편 IP 소비를 견인하는 구조다.

[표] Q1 2026 FAST 주요 플랫폼 세대별 채널 비중

※ 읽는 법: 삼성 TV 플러스 채널의 7%가 알파 세대에 어필. 행 합계가 100%를 넘는 것은 한 채널이 복수 세대에 동시 어필하기 때문(중복 측정).

특히 프라임비디오는 824채널이라는 업계 최대 라인업을 보유하고 있지만, 그중 약 336채널이 부머 타깃으로 전체의 40%를 넘는다. 채널 수의 양적 우위가 곧 세대 균형을 의미하지 않는다는 사실을 단적으로 보여준다.

성장 함수 ─ 삼성TV플러스·투비·프라임비디오, 서로 다른 세 갈래

삼성TV플러스의 청년층 우위는 ‘우연’이 아니라 의도적으로 가속된 크리에이터 전략의 결과다. 삼성전자는 2025년부터 미국 내 주요 크리에이터를 FAST 플랫폼으로 유입시키는 데 공격적으로 나서고 있다. 2025년 9월 삼성TV플러스는 마크 로버(Mark Rober), 다르 만(Dhar Mann), 미셸 카레(Michelle Khare), 스모시(Smosh), 트라이 가이즈(The Try Guys), 에픽 가드닝(Epic Gardening), 더 소리 걸스(The Sorry Girls), 도넛 미디어(Donut Media) 등 8개 크리에이터 IP와 동시에 독점 FAST 파트너십을 체결했다.

특히 다르 만 스튜디오스와 공동 제작 중인 13편 분량의 스크립트 오리지널 시리즈는 FAST 역사상 최초의 시도로, 단순 편성 수준을 넘어선 본격적인 ‘크리에이터 오리지널’ 실험으로 평가된다. 2025년 11월에는 ‘마크 로버 TV’를 18개국에 동시 론칭하며, 크리에이터 채널을 곧바로 글로벌로 확장하는 모델을 제시했다.

2026년 4월에는 프랑스에서 ‘House of Creators’ 채널을 선보였다. L’Atelier de Roxane, Morgan VS, Louis-San, Poisson Fécond, Les Gens d’Internet 등 11명의 인기 유튜버를 묶어 3개월 독점으로 운영하는 현지 크리에이터 패키지 채널이다. 삼성TV플러스는 이러한 전략을 바탕으로 2026년 초 글로벌 월간 활성 이용자(MAU) 1억 명을 돌파했고, 30개국에서 4,300개 이상의 광고 기반 선형 채널과 3개월 잔존율 92%를 기록하고 있다. 단말 단계의 유통 점유율을 ‘크리에이터 온보딩 파이프라인’으로 전환하는 작업은 현재 규모와 속도 면에서 경쟁 리드를 확보한 상태다.

투비(Tubi)는 다른 공식을 택했다. 시청층 구성에서 밀레니얼 60%, X세대 44%로 30·40대 비중이 가장 두껍다. 폭스(Fox) 산하의 방대한 영화·드라마 라이브러리에 라이브 채널을 결합해, 장편 IP 소비와 브랜드 스토리텔링에 최적화된 환경을 만든 것이 특징이다. ‘디지털 케이블’에 가까운 채널 구조를 통해, OTT와 전통 TV 사이의 과도기 시청 행태를 흡수하는 전략이다.

프라임비디오는 부머 41%, X세대 33%로 장년층 비중이 높은 플랫폼이다. 다만 이 시청자들이 곧바로 커머스와 구독으로 연결된다는 점이 다른 FAST 플레이어와의 차별점이다. TV에서 소비한 콘텐츠 경험을 아마존 커머스와 프라임 멤버십 혜택으로 이어지게 하며, 광고 노출과 상품 구매, 구독 유지가 하나의 여정으로 묶이는 ‘광고+거래’ 융합 모델을 가장 직접적으로 실험하고 있다.

크리에이터-FAST 융합 ─ 청년층 공급을 둘러싼 구조적 전장

크리에이터와 FAST의 결합은 일부 플랫폼의 옵션이 아니라, 업계 전반에서 동시에 진행 중인 구조적 전환에 가깝다. 2025년 1월 사비오 홀딩스(Sabio Holdings)가 론칭한 자체 FAST 채널 ‘Creator TV’는 이 흐름을 상징적으로 보여준다. Creator TV는 엉클 로저(Uncle Roger), 제니 로렌조(Jenny Lorenzo), 트레이 케네디(Trey Kennedy) 등 소셜 비디오 크리에이터와 함께 20~30분짜리 에피소드 시리즈를 제작하고, Plex와 디시(Dish)의 슬링TV 프리스트림(Sling TV FreeStream)을 통해 유통한다.

Creator TV의 핵심은 단순한 ‘유튜브 피드 송출’이 아니다. 크리에이터 카탈로그를 스토리 구조와 브랜딩, 네트워크 아이덴티티를 갖춘 TV 포맷 시리즈로 재편성하는 데 초점을 둔다. 공동 창업자 찰리 이바라(Charlie Ibarra)는 이 방식을 “언스크립티드 포맷이 TV에 도입되던 초기와 비슷한 단계”라고 설명한다. 크리에이터 콘텐츠를 하나의 IP 풀로 간주하고, 에피소드·시즌 단위의 패키지로 재가공하는 작업이 본격화됐다는 의미다.

다른 플레이어들도 같은 방향을 향한다. FilmRise는 2021년부터 Creator Partner 프로그램을 운영하며 500편 이상의 유튜브 크리에이터 영상을 CTV용 방송 포맷 에피소드로 재편해 왔다. 2024년 6월에는 Future Today와 함께 유튜버 네이선 밀너(Nathan Milner)의 ‘Unspeakable’ 채널 전용 앱을 론칭해, 개별 크리에이터 브랜드를 전면에 내세운 CTV 진출 모델을 실험하고 있다.

메이저 스튜디오와 빅테크의 움직임도 가세했다. 디즈니는 곧 출시될 플래그십 ESPN 서비스에 사용자 생성 콘텐츠(UGC)를 포함하는 방안을 검토 중인 것으로 전해진다.

아마존은 미스터비스트와 손잡고 제작한 ‘Beast Games’로 프라임비디오 비스크립티드 시리즈 시청 기록을 갈아치우며, 크리에이터 기반 초대형 이벤트의 파괴력을 확인했다. 메시지는 한 줄로 요약된다. 크리에이터 콘텐츠는 이미 ‘집 안에서 가장 큰 화면(TV)’으로 이동하고 있으며, FAST가 이 이동을 수용하는 가장 효율적인 진입로가 되고 있다는 점이다.

이 흐름은 세대 공급 격차와 직결된다. 크리에이터 IP는 구조적으로 Z·알파 세대의 어텐션이 집중된 영역이다. 미국에서는 이미 유튜브 시청 디바이스 1위가 모바일이 아닌 TV로 바뀌었고, Z세대는 거실 화면에서 크리에이터를 소비하는 데 익숙해지고 있다. 결국 ‘크리에이터 팔로잉’과 ‘TV 포맷 스토리텔링’ 사이의 회로를 가장 먼저 닫는 사업자가 청년층 공급 라인을 선점하게 된다.

삼성TV플러스는 단말 유통 규모와 자체 OS를 활용해 이 회로를 디바이스 레벨에서 구현하고 있다. 사비오는 광고테크 수요와 다이렉트 IO 거래를 기반으로 광고 인벤토리·세일즈 측에서 같은 회로를 완성해가고 있다. 경로는 다르지만, 두 사례 모두 “FAST는 라이브러리 콘텐츠 사업”이라는 통념의 퇴장을 예고한다. FAST는 점점 더, 크리에이터를 매개로 한 세대별 어텐션 공급망 경쟁의 전장으로 변하고 있다.

산업적 함의 ─ ‘광고 베드(Ad Bed)’와 ‘실험 베드(Test Bed)’의 분업화

세대별 채널 비중의 차이는 FAST 성장 정체의 신호로 볼 수 없다. 오히려 각 플랫폼이 타깃을 선명하게 나누고, 서로 다른 역할을 분담하기 시작했다는 증거에 가깝다. 중장년층 중심 채널은 안정적인 광고 매출을 떠받치며 전체 비즈니스의 ‘광고 베드(ad bed)’로 기능한다. 반면 점차 크리에이터 주도형으로 재편되는 알파·Z세대 채널은 인터랙티브 포맷, 숏폼, 라이브 문화 이벤트를 수용하는 ‘테스트 베드(test bed)’로 쓰인다.

국내 사업자에게 주는 함의는 구체적이다.

2025년 8월 삼성전자와 KT스튜디오지니(KT Studio Genie)는 삼성TV플러스 글로벌에서 한국 콘텐츠 접근성을 확대하는 파트너십을 체결했다. 같은 해 5월 SMTOWN LIVE 2025 LA를 계기로 출범한 SMTOWN 채널은 글로벌 K-팝 FAST 채널로 운영되고 있다. 자국 단말 기반 FAST 플랫폼이 K-콘텐츠를 글로벌 청년층 라인으로 끌어올릴 수 있다는 초기 증거가 이미 쌓이기 시작한 것이다.

여기서 세 가지 시사점이 나온다.

첫째, 삼성TV플러스·LG채널 등 자국 단말 기반 플랫폼은 글로벌 차원에서 ‘Z·알파 공급’이라는 빈 공간을 선점할 수 있는 위치에 있다. K-팝·웹툰·게임·크리에이터 등 한국 IP는 이 격차에 특히 잘 맞는 카테고리다.

둘째, 한국 콘텐츠 사업자는 K-팝·웹툰·게임·크리에이터 채널을 Z·알파 글로벌 진출의 교두보로, 드라마·예능·뉴스·지역 정보 채널을 밀레니얼·X세대·부머용 안정 시청 기반으로 삼는 이원화된 채널 포트폴리오를 설계할 수 있다.

셋째, 광고주는 “청년층 도달이 가능한 FAST 채널이 어디인가”를 점점 더 집요하게 묻게 될 것이고, 이 질문에 먼저 명확한 답을 제시하는 플랫폼과 콘텐츠 권리자가 다음 사이클의 광고 예산 이동을 흡수할 가능성이 크다.

결국 K-콘텐츠가 글로벌 FAST 생태계에서 단순한 ‘판매용 상품’이 아니라, 세대 공급 격차를 메우는 전략적 채널 라인업으로 자리 잡을 수 있다면, 향후 5년간 해외 매출 곡선은 지금과 전혀 다른 기울기를 갖게 될 것이다. 그 자리를 선점할 수 있는 창은 이미 열려 있으며, 삼성TV플러스의 크리에이터 영입 속도가 말해주듯 이 창이 오래 열려 있지는 않을 가능성이 크다.

자료:

FASTMaster Intelligence Analysis (Q1 2026);

Samsung Newsroom 보도자료 (2025년 9월·11월 12일·2026년 1월 21일·3월 24일);

Broadband TV News (2026년 4월 22일)

StreamTV Insider 인터뷰 — Sabio/Creator TV (2025년 3월 7일)

'Netflix tourism' term emerges in Korea

Korea ranks #2 (13.5%) as overseas filming destination for U.S. TV, foreign productions in Seoul up 164% over a decade — but no measurement infrastructure

"They're buying plane tickets to see what they watched on Netflix."

The global film and streaming-tourism market has been growing at an annual rate of 7–8% since the mid-2020s, with forecasts placing it above $100 billion by the mid-2030s.

A single series produced by a streaming platform now lifts the visibility of a city or country and translates directly into tourism demand and airline and hotel revenue — a phenomenon the industry is settling into as 'streaming tourism,' a new category of the global travel industry.

Even ahead of this streaming wave, screen tourism — the practice of visiting filming locations — was already being elevated globally as a formal policy domain.

Film Nevada, the U.S. state's official film commission, recently signed a partnership with SetJetters, a global filming-location exploration app, launching a pilot to capture and analyze the fan interest sparked by on-screen scenes as actual visit data.

In Korea, as Netflix produces dozens of original K-content titles annually, the term 'Netflix tourism' has emerged — describing the travel trend of visiting Korean cities and tourist sites that viewers first saw on the platform. Industry experts argue that for this rising Netflix tourism to take root and grow further, Korea needs a data infrastructure capable of measuring how much it actually contributes to inbound tourism and regional economies.

▶ Nevada Steps Up: Screen Tourism as Policy

Under the partnership, the SetJetters app is being seeded with a large new layer of Nevada-shot scene data, and a gamified system rewards a digital badge to users who visit all 12 selected scenes across the Las Vegas area. As of the announcement, more than 60,000 users were already exploring Nevada on the platform organically.

The substantive change is the activation of a single pipeline — title → coordinate → visit → measurement. Every GPS-confirmed arrival generates an 'arrival data point,' producing the first policy dataset capable of measuring which titles actually convert into physical visits. SetJetters CEO Erik Nachtrieb framed the shift as a transition from "destination marketing to destination storytelling."

Nevada's deal with SetJetters is part of a full-stack film-industry policy. Film Nevada was established as the Division of Motion Pictures in 1982 and rebranded from Nevada Film Office to Film Nevada in 2025. It operates three service lines: LOCATIONS (filming-location database), CREW & SERVICES (production-crew directory), and INCENTIVES (the film tax credit program).

Notably, the Nevada film commission has expanded its courtship of streaming platforms in step with the shift in content distribution. As a result, streaming productions filmed in Nevada are rising fast.

Netflix's Obliterated (Nov 2023), made by the Cobra Kai team, was primarily produced in Albuquerque, NM, but shut down the Las Vegas Strip on location for car-chase and explosion sequences. Netflix's legal drama The Lincoln Lawyer shot the character Cisco's Las Vegas motorcycle ride — past the Bellagio fountain and the Flamingo's hot-pink neon — on the actual Strip.

▶ From a $66B Market to a Projected $145B — and the Rise of 'Netflix Tourism'

As streaming services expand globally, the screen-tourism market continues to grow. Travelers visiting cities and countries specifically to see filming locations they encountered through streaming services are rising rapidly.

Industry estimates put the global screen-tourism market at $66 billion in 2025 and project it at $145 billion by 2035 — a CAGR of 8.2% that ranks among the fastest-growing single-category tourism segments.

Streaming services led by Netflix are driving that growth. When a global streamer launches a title, local filming locations get worldwide exposure simultaneously, locking in a structure where a single scene becomes a viable travel motivator. Post-pandemic travel demand has shifted from generic scenery to narrative-driven experience, and mature location-based mobile (GPS) technology now connects the screen moment to the physical site in real time. Most recently, dropping a drama background into an AI chatbot returns real-time information on the actual filming location.

Expedia's 2024 Unpack report found that roughly two-thirds of global travelers had considered visiting a place because they saw it on screen. Expedia named set-jetting one of the top travel trends for 2026, with 53% of respondents reporting their desire to take a set-jetting trip had increased.

The term itself is not new. 'Set-jetting' first appeared in a 2007 New York Post column. But the streaming era detonated the category, and the industry has begun talking about it under a new name — 'Netflix Tourism,' or 'the Cinema Effect.'

▶ Wednesday, Bridgerton, White Lotus — How One Scene Moves Tourism

The most-cited case is Netflix's Wednesday: inbound tourism to Romania jumped 156% after the show launched, and destination searches rose 150% over the same period. Stranger Things S4 drove a 680% surge in inbound demand to Lithuania; the historic prison used in production was converted into themed accommodations.

Bridgerton's Castle Howard saw a 3,400% jump in 18–24-year-old website visits, and the city of Bath captured £1.5 million in direct tourism revenue. HBO's White Lotus Season 1 produced a 386% spike in availability checks at Maui's Four Seasons.

Korean drama is reinforcing Netflix tourism. Crash Landing on You sent waves of Asian travelers to Switzerland's Grindelwald and Iseltwald. The Lord of the Rings franchise lifted New Zealand's annual visitors from 1.7 million in 2000 to 2.4 million in 2004 — a 40% increase over four years.

That the category has crossed into industry-standard territory is signaled by the Association of Film Commissioners International (AFCI) publishing a Best Practice Guide to Screen Tourism with SetJetters in 2025, positioning the framework as a standard operating model for film commissions and DMOs.

▶ Korea, a Lead Player in Netflix Tourism

Korea, on the other side, is now at the center of Netflix tourism. As Korea has emerged as a top overseas filming destination for global streamers, the on-screen exposure of Korean places has risen alongside.

Per Luminate Film & TV data, Korea accounted for 13.5% of overseas filming destinations for U.S. TV productions in 2022–2025, ranking second only to Canada (21.7%). The number of U.S. TV titles filmed in Korea over the period averaged more than 40 per year, well ahead of the United Kingdom (10.4%) and India (5.8%). The data shows Korea has moved beyond producing K-content to become a primary production base for global streaming platforms — a shift led by Netflix.

Asian countries combined — Korea (13.5%), Japan (4.8%), and India (5.8%) — accounted for 24.1% of overseas filming destinations for U.S. TV productions in the same period, with Korea alone holding more than half of that share. The trend strengthened in 2024 and 2025, indicating sustained growth in Korean-location preference among Netflix, Apple TV+, and other global platforms.

Productions filmed in Korea are rising fast and diversifying in genre. Per MBC News (May 2, 2026), the number of foreign productions filmed in Seoul reached 28 in 2025, up 164% from a decade ago. Seoul's role on screen has shifted from generic backdrop to cultural anchor — a hub of K-pop, food, and youth culture — and as a core plot driver.

The case list keeps growing. Netflix's XO, Kitty, featuring a Korean-American teenager at a Seoul international school, has run three seasons with Cheonggyecheon as a recurring location. Last month an Indian-language film whose Korean title translates as Back in Seoul topped Netflix's global non-English chart for two consecutive weeks; its protagonist leaves a patriarchal environment for Korea, makes kimchi in a small restaurant, and recommits to a new life by Cheonggyecheon.

Netflix Brazil released My Korean Boyfriend in January, a reality format placing Brazilian women on dates with Korean men in Seoul. The new season of the Emmy-winning Beef features Yoon Yuh-jung and Song Kang-ho on Korean golf courses and Seoul streets. Britain's Guardian recently reported that Korean culture has, in effect, surpassed the United States in cultural pull on young Latin Americans.

The problem is that while foreign visitors taking photos on Cheonggyecheon's stepping stones are now a daily sight, the system that records who watched what and visited where simply does not exist in Korea. The work-coordinate-visit-measurement pipeline that SetJetters operates in Nevada has not yet been built on top of Korean content IP.

▶ What Korea Is Missing — Data, App, KPI

Mapped onto Korea, the gap is unambiguous. K-content has already produced global travel demand visible at Cheonggyecheon, Hongdae, and Gangnam. But the system layer that converts that flow into policy KPIs is missing.

First, no standardized filming-location metadata schema (titles, scenes, coordinates, rights, subtitle languages). Nevada's LOCATIONS database links every filming site to title, scene, and GPS coordinates and feeds the SetJetters app in real time.

In Korea, scenes such as Cheonggyecheon in XO, Kitty or the small restaurant in Back in Seoul reach global audiences, but no public or private system manages those as a structured dataset. The City of Suwon launched a 'Filming-Location Database Project' in March 2026 — standardizing on-site photos, video, and infrastructure information such as power, parking, and permits — but this is a municipal pilot, not a national integrated platform.

Second, no app-level conversion layer connected to global streaming viewing data — no SetJetters-equivalent. SetJetters measures "title → coordinate → arrival" every time a Netflix viewer visits an on-screen location with GPS. The Korea Tourism Organization or the Seoul Metropolitan Government can track rising foreign-tourist numbers, but cannot tell which Netflix title brought a given visitor to Cheonggyecheon.

Scotland recorded screen-tourism expenditure rising from £64.9 million in 2019 to £161.4 million in 2023 — a 148% jump — generating £89.4 million in direct GVA (gross value added) and supporting 2,260 jobs. Without measurement, neither investment priority nor content-IP valuation is possible.

Third, no formal KPI for the visit→stay→spend conversion chain inside tourism and culture policy. Nevada has gamified its 12 SetJetters scene visits as digital badges and designed the pipeline that converts those into longer Las Vegas stays and increased lodging and food spending. AFCI's 2025 Best Practice Guide to Screen Tourism named "visitor-volume management, sustainable infrastructure development, and community revenue-sharing models" as core policy elements.

Korea measures the tourism effect Crash Landing on You created in Switzerland but cannot quantify the effect XO, Kitty has generated in Seoul.

Korea faces the decisive challenge on the demand-side conversion layer. A platform like SetJetters can measure and monetize the tourism value of Korean content IP outside Korea first. When an XO, Kitty viewer GPS-checks in at Cheonggyecheon through the SetJetters app, that data ends up owned by a U.S. company.

Over the next decade of Netflix tourism, the winners are unlikely to be "countries with content alone" but "countries with both the content and the measurement-conversion infrastructure." Korea is the No. 2 overseas filming destination for U.S. TV productions and already holds the hardest asset — global content IP.

But absent a system to measure and KPI-ize the tourism conversion that asset generates, the upside of the projected $145 billion market will accrue to the platform companies that own the apps and the regions that partner with them. It is time to lay the pipeline that connects the screen to Korea's streets.

[Sources]

· GOED (Nevada), 'Film Nevada Partners with SetJetters' press release. https://goed.nv.gov/

· Tourism Review (2025.10.26, Larry Brain), 'Set-Jetting: Series and Films Boost International Tourism'. https://www.tourism-review.com/international-tourism-benefits-from-set-jetting-news15156

· National Geographic, 'The perks—and pitfalls—of letting TV and films inspire your trip' (Expedia 'Unpack 2024'). https://www.nationalgeographic.com/travel/article/set-jetting-white-lotus-trip-planning-tv-movies

· NZ Herald, 'Film tourism boom: The dark side of set-jetting'. https://www.nzherald.co.nz/travel/film-tourism-boom-the-dark-side-of-set-jetting-to-screen-locations/EZQK6A5JR5DK7EZHROZMDXUU5M/

· SALT Agency, 'How hit shows are reshaping British tourism'. https://salt.agency/blog/cinema-effect-british-tourism/

· Wikipedia, 'Film tourism'. https://en.wikipedia.org/wiki/Film_tourism

· Travel & Tour World, 'Exploring the Impact of Set-Jetting Tourism'. https://www.travelandtourworld.com/news/article/exploring-the-impact-of-set-jetting-tourism-on-popular-tv-and-film-locations-and-how-destinations-worldwide-are-managing-overcrowding-and-sustainability/

· AFCI, 'Best Practice Guide to Screen Tourism' (2025, with SetJetters). https://afci.org/wp-content/uploads/2025/05/AFCI-BEST-PRACTICE-Guide-to-Screen-Tourism.pdf

· Luminate, 'TV show production in 2025 shrank by a third since 2022 peak' (Korea ranked #2 at 13.5%, 40+ shows annually). https://luminatedata.com/reports/ / https://indiantelevision.com/television/tv-shows/reality/luminate-research-reveals-tv-production-in-2025-shrank-by-a-third-since-2022-peak-260126

· Screen Scotland / Saffery LLP & Nordicity, 'The Economic Value of the Screen Sector in Scotland in 2023' (£161.4M screen tourism, £89.4M GVA, 2,260 jobs). https://www.screen.scot/news/2025/october/new-research-shows-scotlands-screen-sector-on-course-to-contribute-one-billion-to-scottish-economy

· VisitScotland, 'CEO welcomes rise in value of screen tourism'. https://www.visitscotland.org/news/2025/press-statement-visitscotland-ceo-welcomes-rise-in-value-of-screen-tourism

· MBC News (2026.5.2), Lim So-jung, 'Skip New York or Paris — Try Seoul'. https://imnews.imbc.com/replay/2026/nwdesk/article/6819601_37004.html

· Herald Business (2026.3.30), Park Jung-gyu, 'Suwon Mayor Lee Jae-jun: Filming-Location Database Project'. https://biz.heraldcorp.com/article/10705908

· Film Nevada, K-Wave Forum Presentation Deck (Film Nevada / GOED, 2026).

· GOED, Film Nevada Annual Report (FY2025). https://goed.nv.gov/wp-content/uploads/2025/11/Film-Annual-Report-2025.pdf

· Las Vegas Review-Journal, Nevada film tax credit coverage. https://www.reviewjournal.com/news/politics-and-government/nevada/how-hollywood-productions-cash-in-on-nevada-tax-credits-3517970/

· Netflix Tudum, 'Obliterated' / 'The Lincoln Lawyer' filming locations. https://www.netflix.com/tudum/articles/obliterated-release-date-photos / https://www.netflix.com/tudum/articles/the-lincoln-lawyer-filming-locations

· Variety (2025.12), 'Brian Koppelman, David Levien, Martin Scorsese Team for Las Vegas Casino Drama at Netflix'. https://variety.com/2025/tv/news/brian-koppelman-david-levien-martin-scorsese-vegas-netflix-1236598583/

· What's on Netflix, 'Vegas Netflix Series Eyes May 2026 Filming Start'. https://www.whats-on-netflix.com/news/vegas-netflix-series-produced-by-martin-scorsese-eyes-may-2026-filming-start/

韓 외산 콘텐츠 제작 연 28편. 전년 대비+164%, 그러나 측정 인프라 부재

“넷플릭스에서 보던 장면을 보겠다고 비행기표를 끊는 시대다.”

글로벌 필름·스트리밍 투어리즘(screen / film tourism) 시장은 2020년대 중반 이후 연 7~8%대 성장세를 보이며, 2030년대 중반에는 1,000억 달러 이상 규모로 커질 것이라는 전망이 나온다. 스트리밍 플랫폼이 만든 시리즈 한 편이 특정 도시·국가의 인지도를 끌어올리고, 실제 관광 수요와 항공·숙박 매출로 이어지는 ‘스트리밍 투어리즘(Streaming tourism)’이 전 세계 여행 산업의 새로운 카테고리로 자리 잡는 흐름이다.

스트리밍 시대에 앞서, 글로벌에선 이미 영화 촬영지를 방문을 유도하는 ‘스크린 투어리즘(screen tourism)’을 정식 정책 영역으로 끌어올리는 시도가 본격화되고 있다. 미국 네바다주의 영화·드라마 정책 기관인 필름 네바다(Film Nevada)는 최근 촬영지 탐방 앱 ‘셋제터스(SetJetters)’와 공식 파트너십을 맺고, 영화·드라마·게임 속 장면에서 시작된 팬들의 관심을 실제 방문 데이터로 수집·분석하는 파일럿을 시작했다.

한국의 경우 넷플릭스(Netflix)가 연간 수십 편의 오리지널 K-콘텐츠를 한국에서 제작하면서 이른바 '넷플릭스 투어리즘(Netflix)이라는 용어가 등장했다. 넷플릭스를 통해 본 한국 도시나 관광지에 방문하는 여행 트렌드다.  전문가들은 늘어나는 넷플릭스 투어리즘을 정착시키고 더 확산하기 위해선  그 효과가 실제 방한 관광·지역 경제에 얼마나 기여하는지 측정할 수 있는 데이터 인프라가 필요하다는 지적을 하고 있다.

네바다, 스크린 투어리즘 수요 급증... 정책 지원 시작

이번 협약으로 셋제터스 앱에 네바다에서 촬영된 영화·TV·게임 신 데이터가 대거 추가되고, 라스베이거스 권역 12개 명장면을 모두 방문하면 디지털 배지를 받는 게이미피케이션 요소를 도입된다. 발표 시점 기준 셋제터스 플랫폼에서 네바다를 자발적으로 탐색해온 사용자는 이미 6만 명을 넘었다.

핵심은 '작품 → 좌표 → 방문 → 측정'으로 이어지는 단일 파이프라인이 가동된다는 점이다.

사용자가 GPS 인증으로 도착할 때마다 누적되는 '도착 데이터'는 어떤 작품이 실제 방문으로 전환됐는지를 측정 가능하게 만드는 첫 정책 데이터셋이 된다. 셋제터스의 에릭 나흐트립(Erik Nachtrieb) CEO는 이를 "목적지 마케팅에서 목적지 스토리텔링으로의 전환"이라고 규정했다.

네바다가 셋제터스와 손잡은 것은 풀 스택 영화 산업 정책의 일환이다. 1982년 'Division of Motion Pictures'로 출범한 필름 네바다는 2025년 'Nevada Film Office'에서 'Film Nevada'로 리브랜딩했다.

필름 네바다는 영화 촬영지 데이터 베이스와 현지 제작 인력, 영화 제작 인센티브(LOCATIONS·CREW & SERVICE·INCENTIVES) 등의 서비스를 제공하고 있다.

특히, 네바다 필름 위원회는 콘텐츠 유통 트렌드 변화에 따라 스트리밍 플랫폼에 대한 구애를  확대하고 있다. 이 정책으로  네바다 현지에서 촬영한 스트리밍 작품은  크게 늘고 있다.

2023년 11월 공개된 넷플릭스 '오블리터레이티드(Obliterated)'는 'Cobra Kai' 제작진 작품으로, 주촬영은 뉴멕시코 앨버커키였지만 라스베이거스 스트립 도로를 차단해 차량 추격·폭파 신을 현장에서 찍었다.

넷플릭스 법정 드라마 '링컨 차를 타는 변호사(The Lincoln Lawyer)'는 캐릭터 시스코의 라스베이거스 진입 신을 벨라지오 분수대와 플라밍고 호텔 핑크 네온이 보이는 실제 스트립에서 촬영했다.

▶ 95兆 시장이 210兆로… 'Netflix Tourism'이 새 카테고리가 됐다

스트리밍의 서비스의 글로벌 확산에 따라 '스크린 투어리즘' 시장은 계속 커지고 있다. 업계에 따르면 글로벌 스크린 관광 시장은 2025년 660억 달러(약 95조원) 규모이며, 2035년 1,450억 달러(약 210조원)까지 확대될 전망이다. 연평균 성장률(CAGR) 8.2%로 단일 관광 카테고리 가운데 가장 빠르게 확대되는 영역의 하나다.

스크린 투어리즘 증가는 글로벌 스트리밍 서비스가 주도하고 있다.

글로벌 스트리밍 서비스가 작품 공개 시 지역 촬영지를 전 세계에 동시 노출하면서 '촬영 배경이 곧 여행 동기'로 직결되는 구조가 정착했다. 또 팬데믹 이후 관광 수요가 단순 경관 소비에서 서사 기반 체험으로 이동한 것도 스트리밍 투어리즘을 강화하고 있다. 여기에 위치 기반 모바일 기술(GPS)이 성숙해 화면과 실제 장소를 실시간으로 잇는 것이 비로소 가능해졌다. 최근에는 드라마 배경을 AI 채팅창에 띄울 경우 실시간으로 실제 촬영지 정보 검색이 된다.

엑스피디아(Expedia)의 2024년 'Unpack' 보고서에 따르면 글로벌 여행객의 약 3분의 2가 영상에서 본 장소를 '여행 후보지로 검토했다'고 답했다. 같은 회사는 2026년 핵심 여행 트렌드 중 하나로 '셋제팅(set-jetting)'을 꼽았으며, 응답자의 53%가 '셋제팅 욕구가 늘었다'고 답했다.

용어 자체는 새것이 아니다. '셋제팅'은 2007년 미국 뉴욕 포스트(NY Post) 칼럼에서 처음 사용된 표현이지만, 스트리밍 서비스 시대를 만나 영역 자체가 폭발하면서 업계는 이 흐름을 '넷플릭스 투어리즘(Netflix Tourism)' 또는 '시네마 이펙트(Cinema Effect)'라는 새 이름으로 부르기 시작했다.

▶ '웬즈데이' 루마니아 +156%… 한 장면이 만든 관광 효과

가장 잘 알려진 사례가 넷플릭스 '웬즈데이(Wednesday)'다. 시리즈 공개 직후 루마니아 인바운드 관광은 156% 급증했고, 검색량은 150% 늘었다. '스트레인저 씽즈 시즌4'는 리투아니아 인바운드 수요를 680% 끌어올렸으며, 촬영에 사용된 옛 교도소는 테마형 숙박시설로 전환됐다.

시대극 '브리저튼'의 영국 캐슬 하워드(Castle Howard)는 18-24세 웹사이트 방문이 3,400% 증가했고, 잉글랜드 바스(Bath)는 직접 관광수입 150만 파운드를 기록했다. HBO '화이트 로터스 시즌1' 무대였던 마우이 포시즌스(Four Seasons Maui)는 예약 문의가 386% 늘었다.

K-드라마는 넷플릭스 투어리즘을 더 강화하고 있다.  '사랑의 불시착'은 스위스 그린델발트와 이젤트발트에 아시아 관광객 급증을 만들었다. 영화 '반지의 제왕(LOTR)' 시리즈는 뉴질랜드 연간 관광객을 2000년 170만 명에서 2004년 240만 명으로 4년 만에 40% 끌어올렸다.

이 카테고리가 산업 표준으로 자리 잡았음은 국제영화위원회연맹(AFCI)이 2025년 셋제터스와 공동으로 '스크린 투어리즘 베스트 프랙티스 가이드'를 발간하고, 영화 위원회·DMO(목적지 마케팅 기구)의 표준 운영 절차로 채택한 사실에서도 확인된다.

▶ 한국 넷플릭스 투어리즘 주도국

반대로 한국 역시 넷플릭스의 투어리즘의 중심이 되고 있다. 한국이 글로벌 스트리밍 서비스의 해외 로컬 촬영 1순위 지역이 되고 있기 때문에 '그만큼 지역 명소' 노출 비중도 늘었다.  루미네이트(Luminate) 필름&TV 데이터에 따르면 한국은 2022~2025년 기간 미국 TV 제작의 해외 촬영지 중 13.5%를 차지하며 캐나다(21.7%) 다음으로 2위를 기록했다.

2022년부터 2025년까지 한국에서 촬영된 미국 TV 타이틀 수는 연평균 40편 이상을 유지하며 영국(10.4%)·인도(5.8%)를 크게 앞질렀다. 이는 한국이 단순히 K-콘텐츠를 제작하는 데 그치지 않고, 글로벌 스트리밍 플랫폼의 주요 제작 거점으로 자리 잡았음을 의미한다. 이 흐름은 넷플릭스가 주도하고 있다.

같은 기간 미국 TV 제작 해외 촬영지 중 아시아 국가는 한국(13.5%)·일본(4.8%)·인도(5.8%)가 전체의 24.1%를 차지했으며, 한국은 그중 절반 이상을 단독으로 점유했다. 2024년과 2025년에는 촬영 편수가 더욱 증가하는 추세를 보이며, 넷플릭스·애플TV+ 등 글로벌 플랫폼의 한국 로케이션 선호도가 지속 상승 중임을 확인할 수 있다.

한국에 촬영하는 작품은 최근 더욱 늘고 있고 장르도 다양해지고 있다. MBC 뉴스(2026.5.2) 보도에 따르면 2025년 1년 서울에서 촬영된 해외 작품 수는 28편으로, 10년 전과 비교해 164% 증가했다. 영상 속 서울의 위상도 단순 배경에서 K팝 문화 중심지·극 전개 핵심 요소로 이동했다.

대표 사례가 줄을 잇는다. 미국 Z세대를 사로잡은 넷플릭스 '엑스오 키티(XO, Kitty)'는 한국계 여고생 주인공이 서울 국제학교에 다니는 설정으로 번외편 3시즌이 이어졌고, 청계천이 주요 배경이다. 지난달 넷플릭스 글로벌 비영어 부문 2주 연속 1위에 오른 인도 영화 '다시, 서울에서'는 가부장 문화에서 벗어난 주인공이 청계천에서 새 삶을 다짐하고 식당에서 김치를 담그는 장면을 핵심으로 한다.

1월 공개된 넷플릭스 브라질 예능 '내 한국인 남자친구'는 브라질 여성 출연자들이 서울에서 한국인 남성과 데이트하는 포맷이며, 에미상 수상작 '성난 사람들(Beef)' 새 시즌은 윤여정·송강호 등 한국 배우와 한국 골프장이 무대다. 영국 가디언(The Guardian)은 한국 문화가 중남미 청년층 흡인력에서 미국을 사실상 추월했다고 보도했다.

문제는 청계천 징검다리에서 사진을 찍는 외국인 관광객이 늘어도 정작 누가 어떤 작품을 보고 어디를 방문했는지 측정할 시스템 인프라가 한국에 없다는 점이다. 셋제터스가 네바다에서 작동시키는 '작품–좌표–방문–측정' 파이프라인이 한국 콘텐츠 IP 위에는 아직 깔리지 않았다.

▶ 한국이 빠뜨린 세 가지 — 데이터, 앱, KPI

이번 사례를 한국에 대입하면 결손은 명확하다. K-콘텐츠가 만든 글로벌 발길은 이미 청계천·홍대·강남에 도착해 있다. 그러나 그 발길을 정책 KPI로 환산할 시스템 인프라는 부재하다.

첫째, 촬영지 메타데이터(작품·장면·좌표·권리·다국어 자막)의 표준화가 없다. 네바다는 'LOCATIONS' 데이터베이스를 통해 모든 촬영지를 작품명·장면·GPS 좌표와 연결해 셋제터스 앱에 실시간 공급한다. 한국은 '엑스오 키티'의 청계천, '다시, 서울에서'의 식당 같은 장면이 전 세계에 노출되지만, 이를 구조화된 데이터셋으로 관리하는 공공·민간 시스템이 존재하지 않는다. 수원시가 2026년 3월 '영상 로케이션 DB 구축사업'을 시작하며 현장 사진·영상, 전력·주차·허가 절차 등 인프라 정보를 표준화하고 있지만, 이는 지자체 단위 시범 사업일 뿐 국가 차원의 통합 플랫폼은 아니다.

둘째, 글로벌 스트리밍 시청 데이터와 연동되는 앱 레이어(셋제터스 같은 컨버전 레이어)가 없다. 셋제터스는 넷플릭스 시청자가 화면 속 장면을 GPS로 방문할 때마다 '작품→좌표→도착'을 측정한다. 한국 관광공사나 서울시는 외국인 관광객 증가는 파악하지만, 그들이 어떤 넷플릭스 작품을 보고 청계천 징검다리에 왔는지는 알 수 없다. 스코틀랜드는 스크린 투어리즘 지출액이 2019년 6,490만 파운드에서 2023년 1억 6,140만 파운드로 148% 증가했으며, 이를 통해 8,940만 파운드의 직접 GVA(경제적 부가가치)와 2,260개 일자리를 창출했다고 측정했다. 측정 없이는 투자 우선순위도, 콘텐츠 IP 가치 환산도 불가능하다.

셋째, 방문→체류→소비로 이어지는 전환 측정의 관광·문화 정책 KPI화가 없다. 네바다는 셋제터스 앱의 12개 명장면 방문 인증을 디지털 배지로 게이미피케이션(게임화)하고, 이를 라스베이거스 체류 연장 및 숙박·식음 소비 증가로 전환시키는 파이프라인을 설계했다. 국제영화위원회연맹(AFCI)은 2025년 '스크린 투어리즘 베스트 프랙티스 가이드'에서 "방문객 수 관리, 지속가능한 인프라 개발, 지역사회 수익 공유 모델"을 핵심 정책 요소로 제시했다. 한국은 '사랑의 불시착'이 스위스에 만든 관광 효과는 측정하지만, 정작 '엑스오 키티'가 서울에 만든 효과는 정량화하지 못한다.

한국은 수요측 전환 레이어에서 결정적 도전에 직면했다. 셋제터스 같은 플랫폼이 한국 콘텐츠 IP의 관광 가치를 한국 밖에서 먼저 측정하고 수익화할 수 있다. '엑스오 키티' 시청자가 셋제터스 앱으로 청계천을 방문 인증하면, 그 데이터는 미국 기업이 소유하게 된다.

넷플릭스 투어리즘 관련, 향후 10년의 승자는 '콘텐츠만을 가진 나라'가 아니라 '측정–전환 인프라까지 가진 나라'가 될 가능성이 높다. 한국은 미국 TV 제작의 해외 촬영지 2위이며, 가장 어려운 자산인 글로벌 콘텐츠 IP를 이미 보유했다. 그러나 그 자산에서 발생하는 관광 전환 데이터를 측정하고 KPI화하는 시스템이 없다면, 210조 시장의 수혜는 앱을 소유한 플랫폼 기업과 그들과 파트너십을 맺은 타 지역에 돌아간다. 이제 그 화면과 한국 거리를 잇는 파이프라인을 깔 차례다.

[출처]

· Governor's Office of Economic Development(Nevada), 'Film Nevada Partners with SetJetters' 보도자료. https://goed.nv.gov/

· Tourism Review, 'Set-Jetting: Series and Films Boost International Tourism' (2025). https://www.tourism-review.com/international-tourism-benefits-from-set-jetting-news15156

· National Geographic, 'The perks—and pitfalls—of letting TV and films inspire your trip' (Expedia 'Unpack 2024'). https://www.nationalgeographic.com/travel/article/set-jetting-white-lotus-trip-planning-tv-movies

· NZ Herald, 'Film tourism boom: The dark side of set-jetting'. https://www.nzherald.co.nz/travel/film-tourism-boom-the-dark-side-of-set-jetting-to-screen-locations/EZQK6A5JR5DK7EZHROZMDXUU5M/

· SALT Agency, 'How hit shows are reshaping British tourism'. https://salt.agency/blog/cinema-effect-british-tourism/

· Wikipedia, 'Film tourism'. https://en.wikipedia.org/wiki/Film_tourism

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· AFCI, 'Best Practice Guide to Screen Tourism' (2025, with SetJetters). https://afci.org/wp-content/uploads/2025/05/AFCI-BEST-PRACTICE-Guide-to-Screen-Tourism.pdf

· MBC 뉴스데스크 (2026.5.2), 임소정 기자, '뉴욕·파리 말고 서울'. https://imnews.imbc.com/replay/2026/nwdesk/article/6819601_37004.html

· Film Nevada, K-Wave Forum Presentation Deck (Film Nevada / GOED, 2026).

· GOED, Film Nevada Annual Report (FY2025). https://goed.nv.gov/wp-content/uploads/2025/11/Film-Annual-Report-2025.pdf

· Las Vegas Review-Journal, Nevada film tax credit coverage. https://www.reviewjournal.com/news/politics-and-government/nevada/how-hollywood-productions-cash-in-on-nevada-tax-credits-3517970/

· Netflix Tudum, 'Obliterated' / 'The Lincoln Lawyer' filming locations. https://www.netflix.com/tudum/articles/obliterated-release-date-photos / https://www.netflix.com/tudum/articles/the-lincoln-lawyer-filming-locations

· Variety, 'Brian Koppelman, David Levien, Martin Scorsese Team for Las Vegas Casino Drama at Netflix' (2025.12). https://variety.com/2025/tv/news/brian-koppelman-david-levien-martin-scorsese-vegas-netflix-1236598583/

· What's on Netflix, 'Vegas Netflix Series Eyes May 2026 Filming Start'. https://www.whats-on-netflix.com/news/vegas-netflix-series-produced-by-martin-scorsese-eyes-may-2026-filming-start/